luận văn quản trị kinh doanh hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH đầu tƣ xây dựng và thƣơng mại ngọc anh minh

Công ty TNHH Ngọc Anh Minh đã lâu năm trong ngành sơn tại Việt nam, cũngkhông tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ.Việc lựa chọn và xây dựng chiếnlược sản xuất kinh doanh đúng

TÓM LƯỢC

Trong điều kiện nền Việt Nam đang dần mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới

và khu vực như hiện nay, điều quan trọng cấp bách đối với các doanh nghiệp trongnước là phải củng cố lại sức mạnh của mình, nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triểnchất lượng sản phẩm, gây dựng uy tín, tạo lòng tin và sự trung thành của khách hàngđối với doanh nghiệp Đặc biệt, khi công nghệ số hóa- công nghệ thông tin phát triểntạo ra nhiều sự thay đổi lớn về phương thức kinh doanh, tập khách hàng mới, tiếp cậnthị trường nhanh, Thì việc các doanh nghiệp phải chuyển mình, tìm ra hướng đi mớihiệu quả và toàn diện là rất cần thiết lúc này Xây dựng và hoạch định chiến lược kinhdoanh mới sẽ là bước đầu mà bất kì một doanh nghiệp nào muốn chuyển mình đều sẽphải thực hiện

Công ty TNHH Ngọc Anh Minh đã lâu năm trong ngành sơn tại Việt nam, cũngkhông tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ.Việc lựa chọn và xây dựng chiếnlược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành cônghay thất bại của của công ty trong thời gian tới

Thấy được sự cấp thiết đó, trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Đầu tưXây dựng và Thương mại Ngọc Anh Minh, tác giả đã chọn đề tài “ Hoạch định chiếnlược kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương mại Ngọc AnhMinh” làm để tài nghiên cứu khóa luận Nội dung đề tài theo hướng phân tích thựctrạng công ty hiện nay, cùng những thành công và hạn chế của chiến lược kinh doanhhiện tại Từ đó, đưa ra chiến lược mới phù hợp hơn giúp đẩy mạnh xâm nhập và mởrộng thị trường

Qua phân tích kết hợp với những phương hướng và mục tiêu kinh doanh sảnphẩm sơn SONBOSS của Công ty trong giai đoạn 2014-2016, tác giả kiến nghị một sốkiến nghị có thể đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm này trên thị trường Hà Nội đến năm2020

Hà Nội, Ngày … tháng… năm

Sinh viêni

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ iv

LỜI MỞ ĐẦU 5

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 5

2 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY 6

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 8

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 8

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8

6 KẾT CẤU KHÓA LUẬN 9

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 CÁC KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 10

1.1.2 Lý thuyết liên quan đến hoạch định CLKD của doanh nghiệp 11

1.2 Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp 15

1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược 15

1.2.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh 16

1.2.3 Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn 17

1.2.4 Phân tích môi trường chiến lược bên ngoài 17

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGỌC ANH MINH 25

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 25

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 26

2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty 27

ii

2.2 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN ẢNH HƯỞNG CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG

TY 28

2.2.1 Môi trường bên ngoài 28

2.3 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 36

2.3.1 Thực trạng sáng tạo tầm 36

2.3.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh của công ty 36

2.3.4 Thực trạng công tác phân tích môi trường bên ngoài của công ty 37

2.3.5 Thực trạng phân tích môi trường bên trong của công ty 39

2.3.6 Thực trạng về quyết định chiến lược kinh doanh tại công ty 41

2.4 CÁC KẾT LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN NAY CỦA CÔNG TY 42

2.4.1 Một số thành công 42

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 43

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 44

3.1 DỰ BÁO SỰ PHÁT TRIỂN NGÀNH KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG TĂNG TRƯỞNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 44

3.1.1 Dự báo sự phát triển ngành trong tương lai 44

3.1.2 Định hướng phát triển chung của Công ty trong thời gian tới 45

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 47

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY 48

KẾT LUẬN 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO 50

PHỤ LỤC 51

iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU,

Bảng: 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty 27

Bảng 2.2: Bảng kết quả kinh doanh trong lĩnh vực phân phối sơn 28

Bảng 2.3 : Đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài 38

Bảng: 2.4 : Đánh giá yếu tố môi trường bên trong 39

Biểu đồ 2.1: kết quả kinh doanh của TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGỌC ANH MINH ( 2014-2017) 27

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ so sánh kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2017 27

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ Sơ đồ: 1.1 Mô hình Quản trị chiên lược tổng quát 12

Sơ đồ1.2 : Mô hình các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGỌC ANH MINH 26

Hình 2.2: Tăng trưởng kinh tế 2017 29

iv

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Thị trường Việt Nam đang ngày càng mở cửa cho các công ty nước ngoài thamgia, đặc biệt là việc gia nhập WTO Do vậy, các công ty Việt Nam phải đối phó với sựcạnh tranh ngày càng gia tăng và có tính quốc tế Cách duy nhất để các công ty ViệtNam hoạt động thành công và bảo vệ được thị phần trong nước là phải có các chiếnlược rõ ràng.Chiến lược kinh doanh được hiểu như một kế hoạch toàn diện thống nhấtcủa doanh nghiệp Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng địnhmục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác họa được nguồn lực cơ bản của doanhnghiệp, gợi ý cách thức đối phó với những bất chắc thường dễ gặp nhất của doanhnghiệp trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh giúpdoanh nghiệp tận dụng được những cơ hội đồng thời tránh những nguy cơ rủi ro có thểxảy ra

Doanh nghiệp ở Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.Tuy đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò quan trọng nềnkinh tế, mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tìnhtrạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường Một trong những nguyên nhân quan trọngdẫn tới điều này là do công ty thiếu một tư duy quản trị chến lược, bắt đầu bằng việcthiếu khả năng hoạch định một chiến lược kinh doanh cho phép thu hút, tìm kiếmkhách hàng và kết thúc thất bại trong việc phát triển một chiến lược kinh doanh Trongvài năm trở lại đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và môi trường kinh doanhcạnh tranh khốc liệt, công tác hoạch định chiến lược nói chung và hoạch định chiếnlược kinh doanh nói riêng đã từng bước được nhiều doanh nghiệp đầu tư, quan tâmmột cách bài bản và có định hướng

Vì vậy với mục tiêu mở rộng thị trường, tiếp cận được nhiều nhóm khách hàngmới và định hướng phát triển lâu dài cho mình, công ty TNHH Đầu tư xây dựng vàThương mại Ngọc Anh nhất thiết cần phải có được một chiến lược kinh doanh cụ thể

và phù hợp Nhận thấy được điều này, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư xây dựng và Thương mại Ngọc Anh Minh” là đề tài cho bài luận văn tốt nghiệp của mình.

2 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY

Kinh doanh sơn không phải một ngành mới, tuy nhiên đề tài nghiên cứu về lĩnhvực kinh doanh này không quá đa dạng và phong phú Các đề tài mà tác giả tham khảo

để hoàn thiện bài viết của mình gồm các đề tài

Các công trình nghiên cứu về ngành sơn trong nước:

“Chiến lược sản phẩm của công ty sơn Hải Phòng” đề tài tốt nghiệp 2013 dưới sựhướng dẫn của cô giáo Nguyễn Thị Tâm Như tên đề tài, tác phẩm đi sâu nghiên cứu

về chiến lược sản phẩm của công ty với danh mục sản phẩm, mẫu mã, nhãn hiệu vàmức độ cung ứng sản phẩm hoàn thiện của công ty Công ty có sự đa dạng về sảnphẩm, cung ứng các mặt hàng từ sơn dân dụng đến sơn công nghiệp, sơn tàu biển vàsơn công trình biển

“Giải pháp thị trường nhằm phát triển thương mại sản phẩm sơn trên thị trườngmiền Bắc ( lấy công ty TNHH sơn KOVA làm đơn vị nghiên cứu)” của sinh viênPhạm Thị Huyền năm 2010 Đại học Thương Mại Tác phẩm tập trung nghiên cứunhững lý thuyết liên quan tới thương mại và phát triển thương mại, thị trường sảnphẩm sơn Từ đó đó đưa ra ác giải pháp thị trường nhằm mở rộng hơn qui mô, nângcao hiệu quả kinh doanh của công ty

“ Một số giải pháp chiến lược phát triển về chiến lược sơn trang trí của Công tyTNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010” Tác phẩm chỉ tập trung nghiên cứu đốithủ cạch tranh trong phân khúc thị trường sơn cao cấp và công nghệ pha màuMulticolor Từ đó các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược và đạt được mục tiêuchiến lược đề ra

“Xây dựng kế hoạch Marketing Mix cho sản phẩm sơn nước của Công ty Cổphần Đồng Tâm” của lớp chuyển đổi Cao học K22_1 do Th.s Trần Quang Huy hướngdẫn Nội dung đề tài phân tích ma trận SWOT để tìm ra điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội-thách thức Từ đó đưa ra chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối,chiến lược xúc tiến hỗ trợ phù hợp với mục đích, nguồn lực của công ty

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty sơn 4 ORANGES Co; LTD ViệtNam đến năm 2020”của sinh sinh viên Lư Hồng Kiệt Nội dung khóa luận phân tíchmôi trường bên ngoài, môi trường bên trong từ đó xây dựng chiến lược và lựa chọnphương án kinh doanh phù hợp

Các công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh trong nước:

“ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phân đầu tư dầu khí SaoMai- Bến Đình đến năm 2025” của thạc sĩ Trần Thị Hồng Hiếu Đánh giá khái quát và

cụ thể môi trường, chỉ ra điểm mạnh, yếu của công ty từ đó đưa ra chiến lược kinhdoanh và giải pháp hoàn thiện chiến lược

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viênCông trình Viettel giai đoạn 2007-2010” Nội dung nghiên cứu thị trường và lựa chonchiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của công ty

“ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHHThanh Hùng” của tác giả Bùi Thị Anh Thu năm 2014 Nội dung đề tài hoàn thiện quytrình hoạch định chiến lược, từ đó đưa ra các giải pháp về tài chính, marketing, nhân

sự giúp hoàn thiện công tác hoạch định

“ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên giầyThụy Khuê đến năm 2020” Luận văn thạc sĩ tại Đại học Bách Khoa của tác giảNguyễn Thị Lan Hương Đề tài giúp công ty TNHH một thành viên giầy Thụy Khuê

có cái nhìn rõ rang hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, từ đónhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lượckinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình

“Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần xi măng sôngthao đến năm 2015 tầm nhìn 2020” Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Văn Khánh năm2015

“ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần in tổng hợp Cần Thơgiai đoạn 2016-2020” Luận án tiến sĩ của tác giả Hồ Tú Lan năm 2015

Các công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược của nước ngoài:

Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại họcHarvard Với những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh” (CompetitiveStrategy năm 1980 ), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) …được xem như là

sách gối đầu giường của giới quản trị kinh doanh trên khắp thế giới trong suốt gần 30năm qua.

- Henry Mintzberg người Canada, từng làm việc ở hai trường kinh doanh: McGill

ở Montreal và INSEAD ở Pháp tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản trị chiến lược với

sự kết nối của tính chuẩn xác học thuật và sự tận tụy tìm kiếm những triển vọng mới.Đỉnh điểm của công việc này là ấn phẩm “The Rise and Fall of Strategic Planning”(“Những thăng trầm của hoạch định chiến lược)

3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài xoay quanh các mục tiêu chính sau:

Một là, hệ thống hóa cơ sở lí luận cơ bản về hoạch định chiến lược gắn với đặcđiểm của doanh nghiệp

Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược của công ty Từ đórút ra được thành công, hạn chế và nguyên nhân của vấn đề

Ba là, đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lượckinh doanh của Công ty

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố cấu thành ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược kinhdoanh tại Công ty TNHH đầu tư xây dựng và thương mại Ngọc Anh Minh

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thu thập các thông tin, dữ liệu liên quanđến vấn đề hoạch định chiên lược của doanh nghiệp

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm:

+ Nội dung bảng câu hỏi: Điều tra các yếu tố môi trường tác động đến hoạt độnghoạch định của doanh nghiệp

+ Hình thức: Bảng câu hỏi gồm 19 câu, điều tra 5 người bao gồm Giám đốc, 2 kếtoán, 1 nhân viên vận chuyển, 1 nhân viên chăm sóc khách hàng

Phương pháp thu thập dữ kiệu thứ cấp: Bản báo cáo tài chính, các tài liệu, liênquan nhằm có số liệu xác thực để đối chiếu và sử dụng nghiên cứu

- Phương pháp điều tra phỏng vấn:

Đây là phương pháp trực tiếp đến công ty hỏi, phỏng vấn các nhà quản trị trongcông ty nhằm thu thập thông tin sâu hơn về vấn đề phân tích môi trường chiến lượckinh doanh của công ty Nhằm tăng tính khách quan của luận văn, nên cần tìm hiểu ýkiến của các chuyên gia trong việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Từ các thông tin dữ liệu bên phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán cungcấp

- Thu thập thông tin, dữ liệu qua các trang web chuyên về kinh tế, các bài báokinh tế, sách tạp chí kinh tế chuyên sâu để tìm hiểu xem xét các yếu tố môi trườngchiến lược có tác động ảnh hưởng như thế nào đến hoạch định chiến lược của các công

ty nói chung và của công ty

Phương pháp xử lý dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu sơ cấp và các dữ liệu thứ cấp, sửdụng các mô hình TOWS, QSPM để đưa ra nhận định đánh giá và quyết định lựa chọnchiến lược

6 KẾT CẤU KHÓA LUẬN

Ngoài phần mở đầu và phần kết thúc thì kết cấu nội dung của bài báo cáo gồm 3chương:

Chương 1: Lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệpChương 2: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh của công ty TNHH đầu tư xây dựng và thương mại Ngọc Anh Minh

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh củacông ty.

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

1.1 CÁC KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Chiến lược

Năm 1980, Quinn đã định nghĩa : “chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợpcác mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trongmột tổng thể cố kết chặt chẽ”

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vicủa một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hìnhcác nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu củathị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mục đíchnghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế cónhững quan niệm khác nhau về chiến lược

“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạttới các mục tiêu dài hạn “ (G Hissh)

“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủvững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định vànhững hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet)

Một cách tổng quát, G.Johnson & K.Scholes định nghĩa:” Chiến lược bao hàmviệc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cáchthức hoặc tiến trình hành động và phân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện cácmục tiêu đó”

1.1.1.3 Quản trị chiến lược

Theo F.David, 2008:“Quản trị chiển lược được định nghĩa là một tập hợp cácquyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi

và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của mộtdoanh nghiệp”

Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao

gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục

tiêu, soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điềuchỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh

1.1.1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Giáo trình Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại của PGS.TS NguyễnHoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt đồng chủ biên cho rằng: “Hoạch định

chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt động vận hành, nhằm bảo đảm cho

các nhân viên của tổ chức và các bên có liên quan khác cùng hướng đến những mụctiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnhphương hướng hoạt động của tổ chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biếnđộng

Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết định vànhững hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức đó muốn trởthành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và chú trọng đến tầmnhìn tương lai Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không chỉ vạch ra đích đến mà

tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi đến đó, mà còn nêu rõ cáchthức đo lường mức độ thành công”

1.1.2 Lý thuyết liên quan đến hoạch định CLKD của doanh nghiệp

1.1.2.1 Quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thựchiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng nhưtương lai

Như vậy, quản trị chiến lược theo quan điểm của F.David đã thể hiện cơ bản

được các ý trên Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động

được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực hiện và đánh giá các chiếnlược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp Từ

định nghĩa này có thể thấy: Hoạch định- Thực thi- Đánh giá là ba hoạt động cơ bản củaquá trình quản trị chiến lược.

Sơ đồ: 1.1 Mô hình Quản trị chiên lược tổng quát

1.1.2.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp vềvấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và cácnguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốncủa sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinhdoanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệpđang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liênkết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranhcủa các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kếthợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh,

các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lượcđịnh vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

Chiến lược chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lựccủa doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được pháttriển nhằm thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện các cấpchiến lược khác

Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu

và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó cácchiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Sơ đồ1.2 : Mô hình các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.3 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh Lợi thế là nền tảngcho sự cạnh tranh Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệpnổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạtđộng tốt hơn những doanh nghiệp khác Lợi thế cạnh trạnh là yếu tố cần thiết cho sựthành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sựđáp ứng khách hàng Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà mộtdoanh nghiệp đang có hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh của họ

Theo M Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 3 lợi thế cạnh tranh bênvững:

 Chiến lược chi phí thấp

Lợi thế về chi phí là khí một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm tương tự vớimức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Để thực hiện thành công chiến lượcnày, doanh nghiệp cần thiết phải luôn tập trung vào việc kiểm soát và giảm các chi phíxuống mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa cung cấp những sản phẩm và dịch vụ không phảivới mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối vớinhững sản phẩm của đối thủ và như vậy doanh nghiệp có thể bán ra với mức giá cao.Chiến lược này thường là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và khi côngnghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt

Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn, thiết kếđẹp hơn, tinh tế hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ nhanh hơn haychính xác hơn, hình ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệhiện đại hơn, v.v… Chiến lược này yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thực

sự khách hàng mong muốn, có năng lực marketing mạnh, và có được sự phối hợp giữacác bộ phận chức năng trong nội bộ tốt

 Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung có nội dung ngược lại của chiến lược đa dạng hóa Tứcdoanh nghiệp sẽ đầu tư toàn bộ nguồn lực con người, nguồn lực tài chính vào pháttriển một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền để đạt được lợi thế cạnhtranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường rộng lớn

1.1.2.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh

 Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược nay được hiểu là sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp.Chiến lược đa dạng hóa bắt nguồn từ các lí do: Thứ nhất, do hoạt động truyền thốngkhông đạt mức tăng trưởng cao hay do cường độ cạnh tranh cao trong ngành; Thứ hai

là tìm cách phân tán rủi ro; Thứ ba là sản phẩm hiện tại đảm bảo cho sự tăng trưởng,giúp thôi thúc doanh nghiệp đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa có 3 dạng: chiến lược đa dạng hóa hàng dọc, chiến lược

đa dạng hóa hàng ngang, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

 Chiến lược tích hợp

Chiến lược tích hợp là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất vàcung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất ( tích hợp phía trước) hoặc tự giảiquyết khâu tiêu thụ sản phẩm ( tích hợp phía sau) Ngoài ra, chiến lược tích hợp hàngngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đốithủ cạnh tranh của doanh nghiệp

 Chiến lược thị trường

Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi làcác chiến lược thị trường do các chiến lược này có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnhtranh của các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp

 Chiến lược đầu tư

Chiến lược đầu tư đề cấp đến số lượng và loại nguồn lưc phải đầu tư để đạt đượclợi thế cạnh tranh Hai yếu tố quyết định đến lựa chon chiến lược đầu tư là: Vị thế củacông ty trong ngành và các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành

1.2 Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn, hiểu đơn giản là một bức tranh về tương lai mong muốn của một tổchức Khi bạn thấy một tuyên bố tầm nhìn chiến lược được viết ra chỉ 2-3 dòng, bạnhãy nhớ rằng nó là hội tụ tinh tuý của nhiều thứ, từ tri thức đến kinh nghiệm, từ khuônmẫu đến sáng tạo và cả sự điên rồ

Dù đơn giản, tầm nhìn đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình xây dựngchiến lược Nếu bạn có một tầm nhìn rõ ràng, bạn sẽ xác định được chiến lược đúngđắn cho tổ chức Nếu bạn không có tầm nhìn rõ ràng, bạn sẽ không thể có một chiếnlược phù hợp

Nội dung của tầm nhìn phải đáp ứng 3 mục tiêu Thứ nhất, tầm nhìn chỉ rõphương hướng phát triển chung cho tổ chức.Thứ hai, tầm nhìn sẽ khiến mọi ngườihành động theo đúng hướng đã xác định Thứ ba, tầm nhìn giúp cho việc phối hợp hiệuquả và nhanh chóng hành động của các thành viên trong tổ chức

Yêu cầu trong sang tạo tầm nhìn chiến lược, bao gồm:

- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người

- Truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên cố gắng làm việc

- Có khả năng tạo nên sự tập trung vào thế mạnh tốt nhất của tổ chức

- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn

1.2.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứngminh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội Hoạchđịnh sứ mạng kinh doanh thực chất là hoạt động trả lời cho câu hỏi: “công việc kinhdoanh của công ty nhằm mục đích gì?”

Sứ mệnh kinh doanh là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện sứmệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó

tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại Tìm được sứ mệnh kinh doanh, doanh nghiệp

mới biết được mục đích tồn tại và giá trị của doanh nghiệp mình Không có sứ mệnhkinh doanh, khẳng định doanh nghiệp sẽ không thể đi xa, đi lâu dài được

Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thường đề cập tới những nộidung:

- Khách hàng: Khách hàng là các tổ chức, các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ,người tiêu dùng cuối cùng hay tất cả các thành phần trên?

- Sản phẩm: Sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường: Doanh nghiệp chủ yếu cung cấp cho thị trường nào? Địa bàn HàNội,

các tỉnh miền Bắc, miền Trung, miền Nam hay trên phạm vi cả nước…

- Công nghệ: Công nghệ hiện có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanhngiệp?

- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: các mục tiêukinh tế mà doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm hướng tới là doanh thu, lợi nhuận,

mở rộng thị trường hay là vị thế cạnh tranh

- Triết lý kinh doanh: là niềm tin, giá trị và ưu tiên của doanh nghiệp kinh doanhsản phẩm…

Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu củadoanh nghiệp là gì? Năng lực về tài chính mạnh, công nghệ hiện đại, hay lợi thế vềchất lượng cao, giá thấp,…

- Mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng: Doanh nghiệp có quan tâm tới vấn đềmôi trường, vấn đề đạo đức kinh doanh, từ thiện không…?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: Chính sách nhân sự và đãi ngộ đối với nhânviên

như thế nào?

1.2.3 Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn

Mục tiêu là cái đích cuối cùng mà bạn muốn đạt được trong một thời gian nhấtđịnh

Mục tiêu dài hạn là mục tiêu có thời gian thực hiện trên 3 năm, là những mục tiêulớn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Thường những mục tiêu dài hạn mang tínhbước ngoặt và giúp công ty có vị thế cao hơn trên thị trường Đặt ra các mục tiêu dàihạn giúp công ty có mục đích rõ ràng, từ đó các kế hoạch hàng động cụ thể và nhữngđiều chỉnh trong thời gian thực hiện các mục tiêu ngắn hạn không bị chệch hướng.Các nhà quản trị chiến lược thường thiết lập 7 nhóm mục tiêu dài hạn: mục tiêulợi nhuận, mục tiêu hiệu quả, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, quan hệ với nhânviên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội

Việc đặt ra mục tiêu dài hạn cần được tính toán kỹ càng và đảm bảo các yêu cầu:

- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và xác định được

- Mục tiêu phải có thời gian cụ thể

- Mục tiêu đặt ra phải lớn hơn khả năng hiện tại của công ty

- Mục tiêu phải có tính khả thi

1.2.4 Phân tích môi trường chiến lược bên ngoài

Môi trường vĩ mô

 Nhân tố kinh tế

Yếu tố môi trường bên ngoài đầu tiên tác động đến doanh nghiệp là yếu tô kinh

tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủyếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộngnên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biến các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trựctiếp nhất đối với doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế có thể kể đến như: Giai đoạn trongchu kỳ kinh tế; Xu hướng của GNP; Tỷ lệ lạm phát; Lãi suất ngân hàng; Chính sáchtiền tệ; Mức độ thất nghiệp; Chính sách tài chính

Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ Thí dụ, trong giai đoạnsuy thoái kinh tế, mọi người dân buộc phải cắt giảm mọi khoản chi tiêu thì những

doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh những mặt hàng xa xỉ, đắt tiền như sơn bảo vệtoàn diện sẽ có nguy cơ không bán được hàng, ngược lại đối với những doanh nghiệpsản xuất kinh doanh những mặt hàng thiết yếu rẻ tiền thì đây là một cơ hội để tăngnhanh bán hàng.

 Nhân tố chính trị

Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệpphải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặtnhà máy và vệ sinh môi trường Các yếu tố chính phủ và luật pháp gồm: Các quy định

về chống độc quyền; Các luật về bảo vệ môi trường; Các sắc luật về thuế; Các chế độđãi ngộ đặc biệt; Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương; Các quy định về thuêmướn và khuyến mãi; Mức độ ổn định của Chính phủ

Chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanhnghiệp Những tác động ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanhnghiệp thể hiện ở chỗ: Các quy định về giao dịch: hợp đồng, sự bảo vệ các bằng sángchế, phát minh, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại, bí quyết công nghệ, quyền tác giả,các tiêu chuẩn kế toán Môi trường luật pháp chung: Luật môi trường, những quy định

cụ thể về sức khoẻ và an toàn Luật thành lập doanh nghiệp, các ngành, các lĩnh vựckinh doanh Luật lao động; Luật chống độc quyền và các hiệp hội kinh doanh

 Nhân tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biếtcác cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thểtác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực về đạo đức vàquan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Yếu tố xã hội baogồm: Quan điểm về mức sống; Phong cách sống; Lao động nữ; Ước vọng về sựnghiệp; Tính tích cực tiêu dùng; Tỷ lệ tăng dân số

 Nhân tố tự nhiên.

Các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Tuynhiên, các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như hoàn toàn không được chú ýtới Yếu tố tự nhiên bao gồm: Sự ô nhiễm môi trường; khí hậu, thời tiết

Sự quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quantâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên Ngày nay các vấn đề ô nhiễm môitrường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày cànglớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệpphải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

 Nhân tố công nghệ.

It có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào côngnghệ Chắc chắn ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũngnhư nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Các nhànghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào côngviệc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác địnhcác công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường Các doanh nghiệp cũng phảicảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ lạc hậu một cáchtrực tiếp hoặc gián tiếp

Môi trường ngành

 Đối thủ cạnh tranh

Bao gồm các nhà sản xuất, kinh doanh cùng sản phẩm của doanh nghiệp hoặckinh doanh sản phẩm có khả năng thay thế Đối thủ canh tranh có ảnh hưởng lớn đếndoanh nghiệp, doanh nghiệp có cạnh tranh được thì mới vó khả năng tồn tại ngược lại

sẽ bị đẩy lùi ra khỏi thị trường, Cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể nâng cao hoạtđộng của mình phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao được tính năng động nhưng luôntrong tình trạng bị đẩy lùi

Hiện nay, thị phần sơn ngoại đang chiếm khoảng 60% trên tổng sản lượng tiêuthụ và sơn nội địa chiếm 40% thị phần Tuy năng lực cạnh tranh của các hãng sơn nộiđịa còn kém so với các đối thủ ngoại, nhưng nhiều doanh nghiệp sơn nội đã cố gắngchen chân vào thị trường, điển hình là Kova, Đồng Tâm, Tison, Alphanam, HòaBình…

Dù bị lép vế song các hãng sơn nội vẫn chứng tỏ rằng, họ không hề e dè tiếp cậnthị trường Không thể đối đầu với sức mạnh tài chính của các tập đoàn nước ngoài,nhưng thời gian qua, nhiều đơn vị đã tung ra những “chiêu thức” khá độc đáo Đơn cửnhư Công ty TNHH Sơn Nero tung ra dòng sản phẩm sơn chống thấm trang trí, có chấtlượng tương đương sản phẩm ngoại nhưng có giá bán thấp hơn từ 30 - 50%

 Khách hàng

Khách hàng là những người có nhu cầu và khả năng thanh toán về hàng hoá vàdịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh Khách hàng là nhân tố quan trọng quyếtđịnh sự thành bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Khách hàng có nhucầu rất phong phú và khác nhau tuỳ theo từng lứa tuổi, giới tính mức thu nhập, tậpquán …Mỗi nhóm khách hàng có một đặc trưng riêng phản ánh quá trình mua sắm của

họ Do đó doanh nghiệp phải có chính sách đáp ứng nhu cầu từng nhóm cho phù hợp

 Nhà cung cấp

Đó là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước mà cung cấphàng hoá cho doanh nghiệp, người cung ứng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp không phải nhỏ điều đó thể hiện trong việc thực hiện hợp đồng cungứng, độ tin cậy về chất lượng hàng hoá, giá cả, thời gian, điạ điểm theo yêu cầu …

 Công chúng

Sự quan tâm của dư luận, các đáng giá tốt về thương hiệu và về doanh nghiệp sẽ

có tác động rất tích cực đến khat năng tiêu thụ và sự tăng trưởng của doanh nghiệp Vàngược lại, khi công chúng có cái nhìn “ ghẻ lạnh” với bất kì khía cạnh nào về sản phẩm,dịch vụ sau bán, thương hiệu, thì doanh nghiệp đó chắn chắn không thể phát triển

1.2.5 Phân tích môi trường nội bộ

 Nguồn lực

Nguồn lực là các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinhdoanh, bao gồm những yếu tố như: Vốn, kĩ năng của nhân công, đọc quyền nhãn hiệu,tài chính và năng lực quản lí Hơn thế nữa nguồn lực bao gồm cả những yếu tố cánhân, xã hội, tập thể

Nguồn lực chia thành 2 loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình

Nguồn lực tài

chính

- Vốn chủ sở hữu, vốn đi vay

- Khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệpNguồn lực vật

chất

- Sự tinh xảo về trang thiết bị hay địa điểm nhà máy

- Quyền chiếm lĩnh các nguồn nguyên vatjaa liệu thôNguồn lực con

người

- Đào tạo kinh nghiệm, sức phán đoán, trí thông minh, sựsáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công việc vầ lòng

trung thành của cá nhân các nhà quản tị và người làm việc.

- Lao động có kỹ thuật, kỹ năng

Danh tiếng - Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận

về chất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm

- Danh tiếng đối với nhà cung cấp

tổ chức hiệu quả

 Năng lực lõi

Năng lực lõi thường là điểm mạnh và là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh.Năng lực cốt lõi đáp ứng một số điều kiện như:

- Cung cấp khả năng khả năng tiếp cận vô số phân khúc thị trường

- Sẽ tạo ra một nhân tố chính đối với lợi ích tiêu dùng được công nhận từ sảnphẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp

- Khó sao chép bởi đối thủ cạnh tranh

Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi

Năng lực có giá trị Giúp một doanh nghiệp trung hòa được các mối đe dọa

cũng như cơ hội từ bên ngoàiNăng lực có tính khan

hiếm

Không có nhiều đối thủ khác sở hữuNăng lực khó làm giả Đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước hoặc nếu có bắt

chước thì rất tốn kém sẽ khiến họ không thể phát triển nănglực đó

Năng lưc không thể

thay thế

Năng lực mà không tồn tại một năng lực nào khác có giá trịtương đương

1.2.6 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

 Mô hình đánh giá các yếu tố bên ngoài( EFAS):

Đánh giá các yếu tố bên ngoài để từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa của môitrường đến công ty

Bước 1: Xác đinh và lập danh mục từ 10- 20 yếu tố tác động dài hạn đến công ty.Bước 2:Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0.0- 1.0 tùy vào mức độ ảnhhưởng lớn dần

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 1-4 theo mức từ tốt đến nổi bật

Bước 4: Nhân giá trị ở bước 2 với giá trị ở bước 3 để ra số điểm quan trọng củatừng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố bên ngoài để ra tổng sốđiểm quan trọng của công ty Tổng số điểm nằm ở 4.0( tốt) đến 1.0( kém), 2.5 là giá trịtrung bình

 Mô hình đáng giá các yếu tố bên trong ( IFAS):

Đánh giá các yếu tố bên trong tương tự với cách đánh giá yếu tố bên ngoài Liệt

kê 10-20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu của công ty và thực hiện đánh giá

 Mô hình TOWS:

Về mặt nội bộ bên trong, ma trận TOWS giúp tổ chức đó có cơ hội tận dụngnhững điểm mạnh, tìm hiểu những điểm thiếu sót của mình và tìm cách giải quyếtchúng một cách hợp lý Về phía bên ngoài tổ chức, bằng cách phân tích ma trậnTOWS, một tổ chức sẽ học được cách cẩn thận tìm kiếm những cơ hội trên thị trường,

nhận biết các khả năng cũng như học được cách kiểm soát và khắc chế những mối đedọa tiềm ẩn.

Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa Tiếp đến lànhững điểm mạnh và điểm yếu bên trong Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽ đượcliên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn Đây cũng là bước tiến giúp TOWS vượt quaphân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằng cách kết hợpcác yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơ hội), S-T (Điểmmạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức)

Những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánh cùng với những điểm mạnh

và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xác định các lựa chọn chiến lược:

1 Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụngthế mạnh của mình như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài?

2 Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên

sử dụng những điểm mạnh của mình như thế nào để phòng tránh hoặc giảm bớt cácmối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài?

3 Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụngcác cơ hội như thế nào để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức?

4 Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nêngiảm thiểu những điểm yếu để từ đó phòng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào?

Các điểm mạnh(STRENGTHS)

Các điểm yếu(WEAKNESSES)

Cơ hội

(OPPORTUNITIES)

SO StrategiesChiến lược phát huy điểmmạnh để tận dụng cơ hội

WO StrategiesChiến lược hạn chế điểmyếu để tân dụng cơ hộiThách thức ( THREATS) ST Strategies

Chiến lược phát huy điểmmạnh để bạn chế tháchthức

WT StrategiesChiến lược hạn chế điểmyếu và né tránh các tháchthức

 Mô hình QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhàquản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thựchiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọnchiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QuantitativeStrategicPlanning Matrix – QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hìnhthành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiếnlược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất vàxứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiếntrình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọngbên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE

và IFE

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cộtphân loại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà

tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của

ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Các yếu tố quan

trọng (1)

Phân loại(2)

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số

điểm hấp dẫnChiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Yếu tố bên trong:

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tốthành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫntrong mỗi hàng

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới cácquyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp vàcàng đáng được lựa chọn để thực hiện

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU

TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI NGỌC ANH MINH.

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty được thành lập bởi ông Đỗ Ngọc Anh vào 11/7/2011 với ngành nghềkinh doanh chính là bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng Năm 2011,kinh tế khủng hoảng và có nhiều biến động Công ty đúng trên bề vực dừng hoạt độngsau 4 tháng hoạt động

Sau đó, bằng nỗ lực bám trụ và quyết tâm kinh doanh Công ty bắt đầu kinhdoanh thử qua nhiều loại sản phẩm và hiện nay đang phân phối sản phẩm chính là sơnSONBOSS

Hiện công ty đã kinh doanh sơn SONBOSS được 5 năm, với nhiều chi nhánh vàđại lý ở địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận khác

Năm 2015, công ty mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực khách sạn.Khách sạn có tên An Khánh Hotel là khách sạn cao cấp, địa chỉ tại An Thọ, An Khánh,Hoài Đức, Hà Nội Số lượng gồm 23 phòng được trang trí hiện đại, tiện nghi với giáphòng dao động 400.000-500.000 nghìn đồng một phòng

Năm 2017 là năm cả nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, và công ty cũng đã cónhững thành công nhất định cho riêng mình với quy mô kinh doanh tăng lên, thêmnhiều chi nhánh và đại lý tham gia kinh doanh sơn SONBOSS Hứa hẹn một năm 2018

sẽ còn bùng nổ hơn nữa về doanh thu và thị phần trong ngành

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Chức năng nhiệm vụ của Công ty được quy định trong điều lệ thành lập Công ty

là cơ sở pháp lý quy định phạm vi giới hạn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty Công ty có trách nhiệm nộp thuế và chịu sự quản lý thuế của Chi cục thuế HuyệnHoài Đức

Nhiệm vụ của công ty bao gồm không ngừng mở rộng và phát triển, ngày càngcung cấp, chia sẻ những dịch vụ tốt nhất, những mặt hàng chất lượng nhất tới Kháchhàng.

Chức năng của công ty gồm 2 chức năng chính là:

1 Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

2 Dịch vụ lưu trú ngắn ngày

3 Kinh doanh vận tải hàng hóa

4 Kinh doanh khách sạn, nhà ở và dịch vụ cho thuê nhà ở, văn phòng, cửahàng(không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ

THƯƠNG MẠI NGỌC ANH MINH.

5

GIÁM ĐỐC

PHÒNG

ĐI U ỀU HÀNH

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN

SỰ

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG

KINH

DOANH

Các phòng ban trong công ty có mối liên kết chặt chẽ với nhau Đứng đầu làgiám đốc, ra kế hoạch, mục tiêu kinh doanh và điều hành mọi hoạt động để đạt đượcmục tiêu chung Các phòng ban trong công ty sẽ có chức năng riêng, như phòng kếtoán quản lý thu chi, đảm bảo mục tiêu về chi phí; phòng kinh doanh đảm bảo mụctiêu về doanh số và lợi nhuận Và nhân viên trong mỗi phòng sẽ trực tiếp triển kha vàthực hiện kế hoạch Tất cả đều hướng đến mục tiêu riêng của phòng, từ đó thực hiệnmục tiêu chung của công ty.

2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty

Bảng: 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty

Đơn vị: VNĐ ST

Biểu đồ 2.1: kết quả kinh doanh của TNHH ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ

THƯƠNG MẠI NGỌC ANH MINH ( 2014-2017)

NHÂN VIÊN PHỤC VỤ PHÒNG Khách sạn

NHÂN VIÊN SỬA CHỮA, BẢO HÀNH x

NHÂN VIÊN LƯU KHO, VẬN CHUYỂN

NHÂN

VIÊN

KINH

DOANH