Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công ty TNHH thương mại và xuất khẩu đại dương TBD

Vấn đề quản lý và sử dụng con người hiện nay trong tổ chức đang là vấn đề rất quan trọng vì nó quyết định đến mọi hiệu quả của các hoạt động khác trong tổ chức. Bất kì tổ chức nào nếu biết khai thác và sử dụng triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động kinh tế nói riêng và các hoạt động khác nói chung sẽ đạt hiệu quả cao. Đối với tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh thì nó góp phần giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh các mặt hàng trên thị trường và tạo thế vững chắc cho tổ chức mình mở rộng và phát triển. Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác những nguồn lực của con người, những nhu cầu, sở thích, ham mê, lòng nhiệt tình.... tất cả những điều đó tạo nên một động lực lớn trong lao động. Có câu nói:” Thành công một phần có được là ở sự cần cù và lòng nhiệt tình”. Mà lòng nhiệt tình được tạo ra từ động lực lao động, nó làm cho người ta hăng say làm việc, phát huy hết khả năng làm việc của bản thân để dồn vào công việc, tạo nên năng suất lao động cao. Vấn đề quan trọng nhất của tạo động lực là trả công lao động. Đây là một vấn đề được nhiều cấp nhiều ngành quan tâm. Trong cơ chế thị trường, vấn đề trả công lao động luôn là vấn đề quan trọng. Để sử dụng lao động có hiệu quả mỗi tổ chức phải xây dựng cho mình một phương pháp trả công lao động nhằm kích thích người lao động làm việc tích cực hơn, tạo ra năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc cao hơn nhằm giúp tổ chức ngày càng đứng vững và phát triển. Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của chính sách thù lao, trong n hững năm qua công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD đã không ngừng hoàn thiện những văn bản, quy chế để đảm bảo cuộc sống ổn định cho người lao động. Chính sách thù lao ở công ty cơ bản có rất nhiều ưu điểm tuy nhiên vẫn còn những mặt hạn chế nhất định cần phải nghiên cứu và điều chỉnh sao cho phù hợp. Từ thực tế trên em đã quyết định chọn đề tài:” Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD”.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

MỤC LỤC 2

GIẢI THÍCH TỪ NGỮ VIẾT TẮT 5

LỜI MỞ ĐẦU 6

1 Lí do chọn đề tài 6

2 Mục tiêu nghiên cứu 6

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

4 Phương pháp nghiên cứu 7

5 Cấu trúc của đề tài 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 8

1.1 Một số khái niệm liên quan 8

1.1.1 Động lực lao động 8

1.1.2 Tạo động lực lao động 9

1.1.3 Thù lao lao động 10

1.1.4 Chính sách thù lao lao động 10

1.1.5 Đánh giá tác động tạo động lực 11

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá tạo động lực 11

1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 11

1.2.2 Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp 12

1.3 Các phương pháp đánh giá tác động tạo động lực 15

1.3.1 Phương pháp điều tra bảng hỏi 15

1.3.2 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp 16

1.4 Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao 18

1.4.1 Đánh giá tạo động lực lao động qua thù lao cơ bản 18

1.4.2 Đánh giá tác động tạo động lực từ các khuyến khích 19

1.4.3 Đánh giá tạo động lực từ phúc lợi và dịch vụ 20

1.5.Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 22 1.5.1 Kết quả thực hiện công việc 22

1.5.2 Thái độ làm việc của người lao động 22

1.5.3 Ý thức chấp hành kỷ luật 23

1.5.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức 23

1.5.5 Sự hài lòng của người lao động 23

CHƯƠNG 2:ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC TỪ CHÍNH SÁCH THÙ LAO CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT KHẨU ĐẠI DƯƠNG TBD 24

2.1 Khái quát về công ty TNHH Thương mại và xuất khẩu Đại Dương TBD 24

2.1.1 Thông tin chung về công ty TNHH thương mại và xuất khẩu Đại

Dương TBD 24

2.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty TNHH thương mại và xuất khẩu Đại Dương TBD 26

2.1.3 Nguồn nhân lực của tổ chức 27

2.2 Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD 28

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá tác động tạo động lực lao động 28

2.2.2 Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao 32

2.3 Các tiêu chí đánh giá tác động của chính sách thù lao 49

2.3.1 Kết quả thực hiện công việc 49

2.3.2 Thái độ làm việc của NLĐ 49

2.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ 50

2.3.4 Mức độ gắn bó 50

2.4.Đánh giá chung tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công ty TNHH Thương mại và xuất khẩu Đại Dương TBD 51

2.4.1 Những mặt đạt được 51

2.4.2 Những mặt tồn tại 51

2.4.3 Nguyên nhân 52

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ 53

3.1.Giải pháp 53

3.1.1 Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc cho công ty 53

3.1.2.Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 54

3.1.3.Đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách 56

3.2 Khuyến nghị 59

3.2.1 Tạo động lực bằng văn hóa của DN 59

3.2.2 Tạo môi trường thoáng đãng, sạch sẽ 60

3.2.3 Đào tạo bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ tính lương, nâng cấp phần mềm quản lý nhân lực nói chung và phần mềm tính lương nói riêng 60

3.2.4 Đôn đốc việc theo dõi và báo cáo tình hình LĐ tại các phòng ban và tại các chuyền may để kịp thời tính lương và trả lương đúng thời điểm cho NLĐ đã thỏa ước 60

KẾT LUẬN 61

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

Phụ lục 63

GIẢI THÍCH TỪ NGỮ VIẾT TẮT

NLĐ Người lao động

TTBQ Tiền thưởng bình quân

CBCNV Cán bộ công nhân viên

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 28

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa 29

Bảng 2.4.Các loại phụ cấp của công ty 39

Bảng 2.5 Tiền lương bình quân của NLĐ qua các năm 40

Bảng 2.6 Đánh giá của NLĐ về tiền lương 41

Bảng 2.7.Hệ số thưởng lương tháng 13 43

Bảng 2.8 Xếp loại đánh giá thưởng lương tháng 13 43

Bảng 2.9 Tiền thưởng bình quân của NLĐ qua các năm 44

Bảng 2.10 Đánh giá của NLĐ về tiền thưởng 45

Bảng 2.11.Tỷ lệ đóng góp các loại bảo hiểm 46

Bảng 2.12 Đánh giá của NLĐ về phúc lợi 49

Bảng 2.13 Sản lượng trung bình của NLĐ qua các năm 50

Bảng 2.14 Sáng kiến cải tiến qua các năm 50

Bảng 2.15 Số lượt vi phạm kỷ luật lao động qua các năm 51

Bảng 2.16 Số lao động tự ý nghỉ việc qua các năm 51

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Vấn đề quản lý và sử dụng con người hiện nay trong tổ chức đang là vấn

đề rất quan trọng vì nó quyết định đến mọi hiệu quả của các hoạt động khác trong

tổ chức Bất kì tổ chức nào nếu biết khai thác và sử dụng triệt để hiệu quả nguồnlực con người thì ở đó hoạt động kinh tế nói riêng và các hoạt động khác nóichung sẽ đạt hiệu quả cao Đối với tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh thì nógóp phần giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranhcác mặt hàng trên thị trường và tạo thế vững chắc cho tổ chức mình mở rộng vàphát triển

Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác những nguồn lựccủa con người, những nhu cầu, sở thích, ham mê, lòng nhiệt tình tất cả nhữngđiều đó tạo nên một động lực lớn trong lao động Có câu nói:” Thành công mộtphần có được là ở sự cần cù và lòng nhiệt tình” Mà lòng nhiệt tình được tạo ra từđộng lực lao động, nó làm cho người ta hăng say làm việc, phát huy hết khả nănglàm việc của bản thân để dồn vào công việc, tạo nên năng suất lao động cao

Vấn đề quan trọng nhất của tạo động lực là trả công lao động Đây là mộtvấn đề được nhiều cấp nhiều ngành quan tâm Trong cơ chế thị trường, vấn đề trảcông lao động luôn là vấn đề quan trọng Để sử dụng lao động có hiệu quả mỗi tổchức phải xây dựng cho mình một phương pháp trả công lao động nhằm kíchthích người lao động làm việc tích cực hơn, tạo ra năng suất, chất lượng và hiệuquả công việc cao hơn nhằm giúp tổ chức ngày càng đứng vững và phát triển

Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của chính sách thù lao, trong những năm qua công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD đãkhông ngừng hoàn thiện những văn bản, quy chế để đảm bảo cuộc sống ổn địnhcho người lao động Chính sách thù lao ở công ty cơ bản có rất nhiều ưu điểm tuynhiên vẫn còn những mặt hạn chế nhất định cần phải nghiên cứu và điều chỉnh

sao cho phù hợp Từ thực tế trên em đã quyết định chọn đề tài:” Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nắm được chính sách thù lao mà công ty đang thực hiện

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về tạo động lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra được những hạn chế vànguyên nhân của những hạn chế trong chính sách thù lao tại công ty

- Đề xuất giải pháp thiết thực mang tính khả thi nhằm hoàn thiện chínhsách thù lao để tạo được động lực cho người lao động

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tác động tạo động lực từ chính sách thù lao

- Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thùlao của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong khi thực hiện nghiên cứu đề tài em sử dụng ba phương pháp chính:

Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực

Chương 2: Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công

ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị tạo động lực lao động từchính sách thù lao của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại DươngTBD

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Cấn Hữu Dạn và công ty TNHHThương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD đã giúp em hoàn thành bài luận văntốt nghiệp này!

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.1 Một số khái niệm liên quan

1.1.1 Động lực lao động

Ở mọi tổ chức có thuê mướn và sử dụng lao động, những người chủ sửdụng lao động luôn mong muốn NLĐ của mình có thể phát huy hết khả năng củamình để hăng say cống hiến trong công việc, góp phần đạt được mục tiêu của tổchức Tuy nhiên bao giờ cũng vậy, trong một tổ chức luôn tồn tại một bộ phậnnhững NLĐ làm việc hăng say, nhiệt tình, có kết quả THCV cao Ngược lại cũng

có một bộ phận NLĐ làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong LĐ,thờ ơ với công việc, kết quả THCV thấp thậm chí là bỏ việc

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là yếu

tố động lực LĐ của mỗi người Vậy động lực LĐ là gì? Có rất nhiều quan niệmkhác nhau về nó Kreiter cho rằng động lực LĐ là một quá trình tâm lí mà nóđịnh hướng cá nhân theo một mục đích nhất định Năm 1994 Hinggins đưa rakhái niệm động lực là lực thúc đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầuchưa thỏa mãn

Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TSNguyễn Ngọc Quân “ Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của NLĐ đểtăng cường những nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. (2, 134)

Theo TS Bùi Anh Tuấn trường đại học kinh tế quốc dân “Động lực củangười lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao”.(4, 85)

Khi nói về động lực của NLĐ trong tổ chức, các nhà quản trị thường thốngnhất ở một số điểm sau đây:

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào Động lực

LĐ được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi NLĐ đang đảmnhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi NLĐ đảm nhiệm những công việckhác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Độnglực LĐ được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc

cụ thể

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa làkhông có người có động lực và người không có động lực Nó có thể thay đổithường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thờiđiểm này một LĐ có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm

khác động lực LĐ chưa chắc đã còn trong họ.

Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, đượcthành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khi conngười ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ cónhững mong muốn khác nhau Nhà quản trị cần có những tác động khác nhauđến mỗi NLĐ Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tíchcực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

1.1.2 Tạo động lực lao động

Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau NLĐ đều làm việc bởi

họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc Những thứ mà NLĐ dànhđược từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc vàchất lượng cuộc sống của họ Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng các độnglực để thúc đẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho DN nơi

họ làm việc Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phảikích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc thựchiện nhiệm vụ có hiệu quả Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện phápnhất định để kích thích NLĐ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say

và có hiệu quả hơn trong công việc

Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn, trường đại học Kinh tế quốc dân:” Tạo độnglực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lítác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực tronglàm việc” (4,145).

Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổchức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với NLĐ, đồngthời tạo mọi điều kiện cho NLĐ hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất.Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trongnhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức Tạođộng lực cho NLĐ là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích NLĐlàm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong côngviệc.Đây cũng là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý Tạo động lực cũngchính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả THCV, của TL, tiền thưởng Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho NLĐ càng lớn, khi đó NLĐ cànghăng say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó Khi NLĐ cảm thấy sự hấp dẫntrong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các nhà quản

lý cần quan tâm tạo động lực cho NLĐ để hướng hành vi của NLĐ theo mộtchiều hướng quỹ đạo nhất định

của tổ chức Tạo động lực LĐ được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyếnkhích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của NLĐ để tạo nên sự chuyển biếntrong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạođộng lực làm nảy sinh động lực trong mỗi DN Các nhà quản trị trong tổ chứcmuốn phát triển DN mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biệnpháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ hăngsay làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổchức Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của NLĐ, để từ

đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho NLĐ hăng say, nỗ lực trong quátrình làm việc

Thứ hai là các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay TL đểtrả cho những NLĐ thực hiện tốt công việc

Thứ ba là phúc lợi và các dịch vụ

Ngoài ra hiểu theo nghĩa rộng TLLĐ còn bao gồm các yếu tố phi tài chínhnhư điều kiện môi tường làm việc, đào tạo và phát triển,sử dụng và bố trí nhânlực, đánh giá thực hiện công việc…

Trong phạm vi của bài này, em xin làm rõ TLLĐ theo nghĩa hẹp

1.1.4 Chính sách thù lao lao động

Chính sách TLLĐ được hiểu là tập hợp những chủ trương, quan điểm củangười sử dụng lao động liên quan đến việc trả thù lao cho NLĐ Những chủtrương, quan điểm này được cụ thể hóa trong các văn bản

- Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của DN: chính sách thùlao phù hợp sẽ kích thích NLĐ làm việc hướng theo mục tiêu của tổ chức.

- Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác: Khi NLĐ tin tưởng vào tổ chức,

họ yên tâm LĐ, sản xuất, tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác sẽ giảm

1.1.5 Đánh giá tác động tạo động lực

Đánh giá tác động tạo động lực là quá trình thu thập và xử lí thông tinnhằm xác định giá trị hiện tại của động lực lao động. Cụ thể hơn đánh giá tác động tạo động lực lao động là quá trình thu thập và xử lý thông tin nhằm trả lời câu hỏi : động lực lao động của một cá nhân ,một nhóm,một tổ chức nào đó đang là bao nhiêu ở mức độ nào (cao hay thấp).

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá tạo động lực

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá tạo động lực

1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

1.2.1.1 Tâm lí của người lao động

Thông thường khi tham gia vào một quá trình đánh giá bất kì, NLĐ baogiờ cũng có tâm lí lo lắng Bởi lẽ chủ sử dụng lao động là người trả tiền cho họ

Họ có vị thế yếu hơn nên khi tham gia vào quá trình đánh giá NLĐ có thiênhướng sẽ nói sai lệch đi sự thật bởi họ sợ ảnh hưởng đến công việc mình đanglàm, bị vùi dập hay trù úm

Mặt khác có những người ngộ nhận không biết mình muốn gì khiến kết quả đánh giá bị sai lệch Họ là người an phận, hài lòng với những gì mình

đã có Nói một cách khác họ làm việc không có mục tiêu rõ ràng, không có ý chíphấn đấu nên việc tạo được động lực hay không với họ không quan trọng Họ chỉbiết cặm cụi hoàn thành nhiệm vụ của mình, chấp hành nghiêm mọi nội quy củacông ty, sống cởi mở với mọi người Bên cạnh đó cũng có những người thờ ơthậm chí là không hợp tác trong quá trình đánh giá tạo động lực Có thể là họ bấtmãn với những chính sách quản lý của công ty hay họ không cảm thấy hứng thútrong công việc mình đang làm Từ đó dẫn đến kết quả đánh giá bị sai lệch

1.2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực

Phương pháp đánh giá, nội dung đánh giá, đều phải dựa vào đặc điểmnguồn nhân lực trong công ty để xem xét và cân đối Người lao động trực tiếpvới trình độ không cao, làm việc tại xưởng phải được đánh giá khác với ngườilao động thuộc đội quản lý với trình độ quản lý cao và hoạt động trí óc hơn là tạo

ra sản phảm vật chất Các nhân viên kinh doanh có đặc điểm công việc thể hiệnqua doanh số, người công nhân có kết quả lao động là sản phẩm vật chất Tuynhiên có những công việc khó đo lường hiệu quả, kết quả thực hiện công việc

như lao động quản lý và khối lao động gián tiếp.

1.2.1.3 Mục tiêu cá nhân của NLĐ

Mục tiêu của cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cánhân Mỗi cá nhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động vàcách thức hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu đó Mục tiêu cá nhân chính

là động cơ thôi thúc NLĐ làm việc, khi họ có mục tiêu rõ ràng thì hành động của

họ sẽ tốt hơn cũng hiệu quả hơn Tùy thuộc vào mức độ cao hay thấp của mụctiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tương ứng, từ đó hình thành nênđộng lực lao động với mức độ phù hợp

Do đó mỗi tổ chức cần phải có những biện pháp để hướng mục tiêu củaNLĐ phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức Muốn vậy,người quản lý phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến NLĐ của mình

1.2.1.4 Năng lực, khả năng của người lao động

Năng lực, khả năng của NLĐ là những tri thức, kĩ năng, kĩ xảo và đặctính tâm lí của NLĐ phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo chongười đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao Năng lực, khảnăng của NLĐ càng cao thì mục tiêu, yêu cầu đặt ra càng cao và dẫn đến độnglực lao động lón hơn Người quản lý cần hiểu rõ năng lực, khả năng của NLĐ củamình như thế nào để có các biện pháp thúc đẩy NLĐ có động lực cao

1.2.2 Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp

1.2.2.1 Quan điểm của lãnh đạo cấp cao về đánh giá tạo động lực

Quan điểm, triết lý của lãnh đạo cấp cao là kim chỉ nam cho mọi hoạtđộng trong tổ chức và đặc biệt là các hoạt động quản lý Thực sự nếu được ngườilãnh đạo quan tâm đến thì việc thực hiện một công việc, nghiệp vụ nhất định nào

đó sẽ có tỷ lệ thành công rất cao Đặc biệt đối với tạo động lực lao động đượclãnh đạo quan tâm sẽ tạo được hiệu quả tối đa cho việc thực hiện công tác nàytrong tổ chức Nếu nhà lãnh đạo coi trọng công tác này họ sẽ có những chínhsách, quyết định nhằm thực hiện công tác này một cách hiệu quả trong tổ chức và

họ sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho những người thực hiện công tác này một cáchhoàn thiện nhất Nếu như người lãnh đạo của một tổ chức không quan tâm đếnhoạt động đánh giá tạo động lực thì mọi hoạt động đánh giá trong tổ chức cũngkhông được chú trọng , dẫn đến tâm lý người lao động trong tổ chức cũng khôngquan tâm đến kết quả thực hiện công việc của mình vì không có chỉ tiêu, quytrình hợp lý, cụ thể nào để đánh giá thực hiện công việc của họ Do vậy, hiệu quảcủa công tác đánh giá trong tổ chức giảm mạnh Mà đánh giá lại là yếu tố quantrọng quyết định đến hiệu quả lao động

1.2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thành lập

tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, chính sách, lề lối, tác phong làm việc và cácquan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường tốt, từ đó lôi cuốnlao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân nhân viên trung thành với tổchức Văn hóa tổ chức được xây dựng bởi cả một tập thể, trong cả một quá trình lâudài, khi NLĐ làm việc trong tổ chức họ sẽ vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây

Do đó nếu văn hóa công ty lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đoàn kết,trung thành sẽ là động lực lớn để họ gắn bó lâu dài với tổ chức

1.2.2.3 Đặc điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực

Trách nhiệm chính trong việc thực hiện các hoạt động đánh giá là ngườilãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện đánh giá, tuynhiên cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng quyết định.Bởi phòng nhân sự là nơi tham mưu cho ban lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánhgiá, xây dựng quy trình đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, xâydựng bảng biểu, biểu mẫu, lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh giá, kiểm soát cáchoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánhgiá và đề ra biện pháp khắc phục các lỗi sai Do vậy thực chất đội ngũ làm côngtác quản trị nhân lực chính là lực lượng nòng cốt để công tác đánh giá tạo độnglực được triển khai ở công ty

1.2.2.4 Năng lực của người đánh giá

Năng lực của người đánh giá cũng là nhân tố ảnh hưởng nhiều đến đánhgiá tạo động lực Nếu người đánh giá không có chuyên môn thì không thể đolường và xác định được NLĐ làm việc với tinh thần như thế nào Bên cạnh đóngười đánh giá chính là người trực tiếp xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá, cáctiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và định lượng được thì kết quả đánh giá mớiđảm bảo tính chính xác Nếu người đánh giá không hiểu được rõ về công tácđánh giá và hệ thống tiêu chí, phương pháp, quy trình đánh giá thì việc đánh giá

sẽ không đảm bảo được kết quả đánh giá Có thể người đánh giá sẽ mắc các lỗiđánh giá như lỗi thiên vị, hoặc trung bình chủ nghĩa hoặc ảnh hưởng do sự kiệngần nhất Vì vậy không hiểu rõ tiêu chí, phương pháp đánh giá, không có kỹ năngđánh giá thì người đánh giá sẽ cho ra kết quả đánh giá không hợp lý Ảnh hưởngcủa người đánh giá được thể hiện rõ nhất ở sự khác biệt trong kết quả đánh giátừng phòng ban trong công ty Bởi vì khi áp dụng đánh giá và thực tế, người đánhgiá có thể sẽ đem con mắt chủ quan của mình soi vào qua quy trình đánh giá vàkết quả đánh giá ở mỗi phòng ban là có thể có sự khác biệt lớn

1.2.2.5 Cơ sở vật chất kĩ thuật

Cơ sở vật chất kĩ thuật như hệ thống công nghệ, máy móc thiết bị, ánhsáng, nhiệt độ của tổ chức phù hợp với công việc và tạo điều kiện thuận lợi choNLĐ làm việc sẽ góp phần tạo động lực cho NLĐ làm việc

Trong quá trình làm việc thì điều kiện làm việc tác động đến tâm sinh líNLĐ bao gồm: máy móc thiết bị, độ ồn, ánh sáng, bảo hộ lao động…Tất cảnhững yếu tố này đều có tác động hai mặt Nó có thể tạo điều kiện cho NLĐhoàn thành công việc, mặt khác nó có thể cản trở công việc, gây ức chế thầnkinh

Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của NLĐ được quan tâm, được đầu

tư về trang thiết bị, máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ NLĐ làm việc sẽ cảmthấy an toàn về tính mạng, sức khỏe, môi trường dẫn đến tâm lí ổn định vàchuyên tâm vào công việc Nếu họ được làm việc trong điều kiện lao động tốtnhất, được hỗ trợ công cụ làm việc sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượngsản phẩm Họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao Người quản lícần tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất để tạo ra động lực LĐ cho họ Vì vậyngười quản lí cần quan tâm các vấn đề sau: Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy

đủ và được bố trí hợp lí, khoa học, bố trí các phương tiện, vật chất kĩ thuật cầnđảm bảo về không gian ,diện tích, phù hợp với thị lực của NLĐ, tạo tư thế hợp lí,tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho NLĐ

1.2.2.6 Công việc mà NLĐ đảm nhận

Mỗi NLĐ sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định Nếucông việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của NLĐ và công việc đó hấp dẫnthì họ sẽ có hứng thú làm việc Tùy vào cá tính, sở trường, năng lực của NLĐ họ

sẽ cảm thấy phù hợp với từng công việc khác nhau Người làm công tác tổ chứcphải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lí để phát huy hết năng lực và sởtrường của các cá nhân Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năngsuất, chất lượng lao động

Nhóm nhân tố thuộc về bản thân công việc bao gồm:

 Các kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc

 Mức độ phức tạp của công việc

 Mức độ chuyên môn hóa trong công việc

 Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc

 Mức độ hao phí về trí lực

 Tính hấp dẫn của công việc

Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức độ chuyên

môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm kĩ năng nghề nghiệp cần thiết đểthực hiện công việc , sự mạo hiểm rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực

sẽ tác động đến động lực làm việc của NLĐ Nếu công việc phải làm quá khó,ngoài khả năng làm được của NLĐ họ sẽ cảm thấy áp lực, căng thẳng Ngược lạinếu công việc quá dễ mà giao cho NLĐ có chuyên môn giỏi sẽ tạo cho họ cảmgiác nhàm chán, lãng phí tài năng Do đó người quản lí cần phải giao đúngngười, đúng việc để phát huy được năng lực và thái độ tích cực của NLĐ

1.2.2.7 Chính sách nhân sự

Đây là chính sách do ban lãnh đạo công ty đề ra trên cơ sở phù hợp vớipháp luật áp dụng cho NLĐ trong tổ chức Nếu các chính sách nhân sự đúng đắnthì sẽ kích thích người lao động làm việc, từ đó công tác đánh giá sẽ có chấtlượng hơn Nếu như chính sách nhân sự không phù hợp sẽ gây ức chế cho ngườilao động, từ đó không kích thích được năng lực làm việc của người lao động, gâyảnh hưởng tới quá trình đánh giá cũng như chất lượng đánh giá

1.3 Các phương pháp đánh giá tác động tạo động lực

1.3.1 Phương pháp điều tra bảng hỏi

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (phương pháp ăng két) là mộtphương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người theomột bảng hỏi in sẵn Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấuvào các ô tương ứng theo một quy ước nào đó

Cấu trúc của bảng hỏi gồm có:

* Mở đầu:

– Ý nghĩa, vai trò của vấn đề nghiên cứu

– Hướng dẫn trả lời

* Nội dung: Hệ thống câu hỏi Sử dụng các câu hỏi mở hoặc đóng

Câu hỏi mở: Là loại câu hỏi không có đáp án trả lời sẵn mà người trảlời phải tự điền ý kiến của mình vào đó

Câu hỏi đóng: Là loại câu hỏi có đáp án trả lời sẵn mà người trả lời chỉđọc và đánh dấu vào những ý kiến, mức độ phù hợp với cá nhân (để cách một sốdòng)

* Vài nét về người điều tra

* Lời cảm ơn!

Một số lưu ý khi xây dựng bảng hỏi và sử dụng

– Các câu hỏi phải rõ ý, không được mập mờ, không gây nên nhiều cáchhiểu khác nhau, cách hiểu nước đôi

– Với câu hỏi nhị phân (thang trả lời “có” hoặc “không”) thì nhất thiếtkhông được đặt dưới dạng phủ định.

– Trong các câu hỏi tuyển, các phương án trả lời không được giao nhau.– Với các câu hỏi có sắp xếp thứ tự ưu tiên, cần chú ý không nên đưa ranhiều có thể sẽ gây khó khăn và người trả lời dễ có thái độ “qua quít”, trả lời choxong, kết quả khó đảm bảo chính xác

– Trong phiếu điều tra có thể sử dụng câu hỏi mở nhằm thu thập tối đa ýkiến riêng của người trả lời, giúp cho việc xử lý kết quả có chiều sâu tâm lý

– Phải lựa chọn biến đổi nội dung câu hỏi cho phù hợp với khách thểnghiên cứu, địa bàn nghiên cứu

– Hình thức phải đẹp, độ dài của phiếu vừa phải, thường khoảng 30 câu.– Đảm bảo sự cân đối giữa câu hỏi đóng và mở (thường trong một bảnghỏi có khoảng 80% câu hỏi đóng và 20% câu hỏi mở

– Trong những trường hợp cần thiết, phải giữ bí mật cho người trả lời

1.3.2 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp

Đây là một phương pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở quá trình giaotiếp bằng lời nói có tính đến mục đích đặt ra Trong cuộc phỏng vấn, ngườiphỏng vấn nêu những câu hỏi theo một chương trình được định sẵn dựa trênnhững cơ sở luật số lớn của toán học

Có các loại phỏng vấn sau:

1.3.2.1 Phỏng vấn cá nhân:

+ Phỏng vấn có tiêu chuẩn hóa: Vai trò của điều tra viên chỉ là giải thích

sáng tỏ cho người được nghiên cứu về cuộc điều tra đang tiến hành, và đặt câuhỏi dưới dạng nguyên xi như nó đã trình bày từ trước

* Ưu điểm: Số liệu thu thập có thể so sánh trực tiếp với nhau Dễ tổng hợp

với việc kiểm định giả thuyết

* Nhược điểm: Yêu cầu theo trình tự gò bó nên ít khi dùng để điều tra về

tâm lý Mặt khác đòi hỏi việc xây dựng các câu hỏi, sắp xếp trật tự các câu hỏi,cũng như cách thức tiến hành phải được quy định chặt chẽ

+ Phỏng vấn không tiêu chuẩn hóa (phỏng vấn tự do): Chỉ các câu hỏi

khung là cố định, còn các câu hỏi thăm dò có thể thay đổi cho phù hợp với ngườiđược hỏi và ngữ cảnh thực hiện

* Ưu điểm: Tạo tâm lý thoải mái cho người điều tra và người được điều

tra

* Nhược điểm: Đòi hỏi người điều tra phải có trình độ học vấn cao, biết

nói chuyện và lái câu chuyện theo đúng phương hướng.

+ Phỏng vấn bán tiêu chuẩn: một số câu hỏi có tính chất quyết định

được tiêu chuẩn hóa, còn các câu hỏi khác có thể phát biểu tùy tình hình cụ thể

* Ưu điểm: người phỏng vấn có thể giải thích cho người được phỏng vấn

về mục đích cuộc phỏng vấn, nội dung các câu hỏi qua đó nâng cao được tinhthần sẵn sàng trả lời được chính xác của người được phỏng vấn

+ Chức năng của các câu hỏi kiểm tra có tác dụng tốt hơn

+ Người phỏng vấn có khả năng tạo thêm hàng loạt những thông tin bổsung quan trọng để đánh giá đối tượng khảo sát

* Nhược điểm:

+ Trong một thời gian nhất định, người phỏng vấn chỉ có thể phỏng vấnmột số lượng hạn chế những người điều tra Khi số lượng người được phỏng vấntăng lên, chi phí sẽ tăng lên và thời gian sẽ bị kéo dài ra

+ Để tiến hành phỏng vấn: Những cán bộ phỏng vấn phải được đào tạo vàlàm chủ được kỹ thuật phỏng vấn Do đó, chi phí để đào tạo họ cũng khá tốnkém

Trong những trường hợp, phỏng vấn thiếu khéo léo đã dẫn đến thái độmâu thuẫn, không đồng tình của người được phỏng vấn

+ Trong những trường hợp, phỏng vấn thiếu khéo léo đã dẫn đến thái độmâu thuẫn, không đồng tình của người được phỏng vấn Từ đó làm cho họ từchối trả lời hoặc trả lời sai không chính xác

+ Ngược lại, cán bộ phỏng vấn có thể có những tác động gợi ý mạnh mẽlàm cho người trả lời bị chi phối không nói đúng được ý kiến của bản thân

+ Xử lý thông tin phức tạp, tốn kém

+ Phỏng vấn sâu: là cuộc phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia hoặc đi sâu

tìm hiểu một vấn đề chính trị hay kinh tế, xã hội hóc búa nào đó

1.3.2.2 Phỏng vấn nhóm

Phỏng vấn nhóm là phỏng vấn một nhóm người trong cùng một thờigian và địa điểm nhằm làm sáng rõ một chủ đề nào đó Cần nắm chắc và sử dụngthành thạo 3 nguyên tắc: nghệ thuật đặt câu hỏi - nghệ thuật lắng nghe - nghệthuật biến cuộc phỏng vấn thành một cuộc điều tra sáng tạo

Một số quy tắc cho việc thực hiện phỏng vấn.

- Lựa chọn cán bộ cho việc thực hiện phỏng vấn: giới tính, nghề nghiệp,trình độ học vấn

- Chọn các ngữ cảnh phỏng vấn phải tiêu chuẩn hóa: Cố gắng sao cho môitrường đảm bảo tương đối đồng đều, có một bầu không khí tin cậy, trung thực,nghiêm túc, vui vẻ

- Cần nghiên cứu các đặc điểm ngôn ngữ giao tiếp, cách ứng xử khi gặptình huống như thế nào?

- Cần nghiên cứu nội dung phỏng vấn bao gồm: Lập các câu hỏi riêng biệthoặc viết các câu hỏi trả lời cho đến sắp xếp và trình bày nội dung đó một cáchkhoa học sao cho đạt hiệu quả thông tin cao nhất

1.4 Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao

1.4.1 Đánh giá tạo động lực lao động qua thù lao cơ bản

Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quantrọng trong việc tạo động lực LĐ là để nâng cao năng suất LĐ, không ngừngnâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ

TL là động lực chủ yếu kích thích NLĐ hăng hái làm việc, tăng năngsuất LĐ TL một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sựbất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu TL không phản ánh đúng giá trị đóng góp củamỗi cá nhân NLĐ Trong cơ chế thị trường, TL chính là giá trị sức LĐ NLĐ bánsức LĐ của mình và nhận được từ người sử dụng LĐ đó là TL, tiền công TL làmột phần thu nhập mà người sử dụng LĐ trả cho NLĐ khi hoàn thành một côngviệc nhất định

TL cao sẽ thu hút và hấp dẫn NLĐ về với DN, bởi TL là khoản thunhập chính của NLĐ để có thể chi trả và nâng cao mức sống của anh ta và giađình anh ta Ngoài ra TL còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của NLĐ, do đó TL

có tác dụng khuyến khích NLĐ hăng hái làm việc và ngược lại nếu TL khôngthoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của NLĐ đối với công việc TL luôn là mụctiêu LĐ hàng đầu của đa số NLĐ

Do vậy mỗi công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lươngsao cho hợp lý và khoa học, TL phải có chức năng kích thích tức là tạo động lựctrong LĐ Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản nó biểuhiện dưới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân NLĐ là động lực trực tiếp và TLtạo ra động lực trực tiếp đó Do đó khi NLĐ làm việc đạt hiệu quả cao thì họxứng đáng đựơc nhận TL cao

Hiện nay các DN sử dụng TL như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩyNLĐ làm việc tốt Để TL thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế

độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau :

+ Tạo sự công bằng bên trong DN: Đảm bảo trả lương phải được dựa

trên kết quả lao động của NLĐ và công bằng giữa NLĐ với nhau Sự công bằng

sẽ khuyến khích NLĐ hăng hái làm việc và phải đảm bảo trả lương tương ứngvới kết quả sản xuất kinh doanh

+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thịtrường LĐ

+ Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của NLĐ

+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân : Đảm bảohiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trongnền kinh tế quốc dân

+ Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biếtcách tính lương của mình

Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ khi họ đảmnhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn địnhhoặc không thuận lợi Đây là một khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm một phần thunhập cho NLĐ

Hiện nay có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiệncủa tổ chức mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: Phụ cấp trách nhiệmcông việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấpngành

Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc trongnhững điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường Nó có tác dụng nângcao thu nhập cho NLĐ, tạo sự công bằng giữa những NLĐ( làm trong môi trườngthuận lợi và môi trường độc hại, làm công việc giữ trọng trách cao và khôngcao ) từ đó giúp NLĐ yên tâm với công việc, có trách nhiệm hơn với công việccủa mình

1.4.2 Đánh giá tác động tạo động lực từ các khuyến khích

Trong DN hình thức khuyến khích chủ yếu là tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho TL Cùng với TL, tiềnthưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và trong chừng mực nhấtđịnh, được người sử dụng LĐ sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất cóhiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệuquả làm việc của NLĐ Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho NLĐ,

nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của NLĐ, tinh thần trách nhiệm đối

với công việc và DN Tiền thưởng là một trong những bỉện pháp khuyến khíchNLĐ quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gianhoàn thành công việc Người ta thường nói:” Trăm đồng tiền công không bằngmột đồng tiền thưởng” không chỉ thưởng bằng vật chất mà có thể thưởng về tinhthần bằng cách đưa ra lời khen ngợi hay tặng bằng khen…Tiền thưởng tuy khôngnhiều nhưng nó là công cụ để người sử dụng LĐ kích thích sự hăng say gắn bó,tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả.

Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyêntắc sau:

+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả mà mình nỗlực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ phấnkhởi, thoả mãn với công việc Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao mà cũngkhông quá thấp Có như vậy NLĐ mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạtđược thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với công việc

+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, vớimức thưởng nhận được NLĐ có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩatrong cuộc sống hàng ngày

+ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏiphải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định

+ Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởngkhông nên quá dài Bởi vì tâm lí của NLĐ là luôn muốn được thấy thành quả củamình và sự quan tâm của lãnh đạo

+ Phải xây dựng được hệ thống tiền thưởng công bằng, hợp lí và đảm bảotính lâu dài

+ Thực hiện một chương trình khuyến khích với nhiều hình thức đa dạng,phong phú để phát huy được vai trò vốn có của nó như tiền hoa hồng, phân chiatheo năng suất, lợi nhuận…

Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh củamình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhấtnguyên tắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền thưởng thành đònbẩy kinh tế thúc đẩy tạo động lực làm việc cho NLĐ, thúc đẩy sản xuất, kinhdoanh phát triển.

1.4.3 Đánh giá tạo động lực từ phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộcsống cho NLĐ Đây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài lương và cáckhuyến khích tài chính mà NLĐ nhận được một cách gián tiếp Hệ thống phúc lợi

rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành hai loại chính sau:

+ Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi bắt buộc các tổ chức phải đưa ratheo yêu cầu của pháp luật như BHYT, BHXH, trợ cấp thất nghiệp,

+ Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khảnăng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Nó có thể là các phúc lợibảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

 BHXH và BHYT

 Hưu trí

 Nghỉ phép

 Nghỉ lễ

 Ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ

 Trợ cấp của doanh nghiệp cho nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnhkhó khăn

 Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi,mừng thọ cha mẹ nhân viên…

 Hỗ trợ xăng xe, điện thoại

….

+ Dịch vụ là các chương trình mà DN thực hiện cũng nhằm khuyến khíchnhân viên làm việc, gắn bó với công tác được giao nhằm tạo cuộc sống của nhânviên khả quan hơn như các chương trình thể dục thể thao, bán khấu trừ các sảnphẩm của doanh nghiệp, các câu lạc bộ, chi phí đi lại hay xe đưa đón công nhânviên, trợ cấp giáo dục, bệnh viện, nhà trẻ,…

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càngđược nâng cao thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ có ýnghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ Bởi vì các chương trình phúc lợi vàdịch vụ có tác dụng:

 Đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, cụ thể sẽ góp phần nâng cao thu nhậpcho NLĐ, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, khám chữa bệnh

 Thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín củadoanh nghiệp trên thị trường, làm NLĐ thấy phấn chấn Từ đó giúp tuyển dụng

và giữ chân LĐ

 Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ, kích thíchNLĐ cảm thấy yên tâm,hăng say làm việc, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất

LĐ, khiến họ gắn bó với tổ chức hơn

Muốn thế tổ chức phải xây dựng được hệ thống phúc lợi đạt yêu cầu sau:

 Ổn định theo từng dịp nhất định và gắn với kết quả sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

 Phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa NLĐ và người

sử dụng LĐ

 Mức của phúc lợi phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của NLĐ mới tạo

ra sự mong đợi, hi vọng của họ

1.5.Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phùhợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó.Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánhgiá qua các chỉ tiêu gián tiếp như:

1.5.1 Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc củaNLĐ từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Tạođộng lực tốt thì người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổchức Đánh gía kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động

Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động Để đánhgiá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:

Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân NLĐ,

tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu, tổng số sản phẩm sản xuất racủa toàn công ty…

Với bộ phận gián tiếp sản xuất : tỷ lệ công việc được hoàn thành , số ngàycông lao động thực tế của người lao động , mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụngthời gian, những sáng kiến …

1.5.2 Thái độ làm việc của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của NLĐ theohướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vicủa NLĐ gồm: mức độ nhiệt tình của NLĐ tăng lên so với trước khi tạo độnglực, sự thay đổi thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc so vớitrước khi có những chính sách tạo động lực

Thái độ làm việc của mỗi NLĐ được thể hiện từng ngày, từng giờ tạichính DN của chúng ta Thái độ làm việc của NLĐ còn thể hiện mức độ hài lòngcủa họ trong công việc đến đâu

Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được nhu cầu của nhânviên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp, biết được quan điểm của nhân viên

về các hoạt động trong tổ chức, đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của

nhân viên, cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sáchnhân sự, quan hệ lao động

Khi NLĐ có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấptrên sẽ tăng lên Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của cả công

ty Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trongnhững yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới

Thái độ làm việc của NLĐ khi được thỏa mãn trong DN là khi tinh thầnhợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ vớinhau rõ ràng Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả mộttập thể vững mạnh Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động củatất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức.Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc theochủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thìsức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu

1.5.3 Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồngthuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức.nhờ đó mà cũng giúp tổchức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân củaviệc người lao động chấp hành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác Các tiêuchí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động như:

số vụ vi phạm ,mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy định của tổchức

1.5.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít

có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánhgiá mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức như: số lao động xin nghỉhằng năm , số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu

1.5.5 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xácđược, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của người laođộng có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn, theo các tiêu chí về tiềnlương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu người lao động cảm thấyhài lòng thì kết luận người lao động có động lực làm việc và ngược lại Nếu họcảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công

ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh

CHƯƠNG 2:ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC TỪ CHÍNH SÁCH THÙ LAO CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT

KHẨU ĐẠI DƯƠNG TBD2.1 Khái quát về công ty TNHH Thương mại và xuất khẩu Đại Dương TBD

2.1.1 Thông tin chung về công ty TNHH thương mại và xuất khẩu Đại Dương TBD

 Tên công ty : công ty TNHH thương mại và xuất khẩu Đại Dương TBD

 Địa chỉ : thôn Hưng Thịnh – xã Đức Thắng - huyện Hiệp Hòa – BắcGiang

 Mã số thuế : 2400648670 cấp ngày 03/10/2013 đăng kí và quản lí bởichi cục thuế huyện Hiệp Hòa

 Ngành nghề kinh doanh chính : May trang phục ( trừ trang phục từ dalông thú )

2.1.1.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty

Công ty đã xây dựng và đang thực hiện các mục tiêu sau:

- Công ty chú trọng phát triển đội ngũ quản lý sao cho có chất lượng vàhiệu quả

- Tiếp tục hoàn thiện bộ máy Kế toán công ty đồng thời tìm cách nângcao hiệu quả sử dụng vốn

- Đa dạng hóa các loại hình sản phẩm nhằm khai thác tối đa nhu cầu củathị trường, tạo sự lựa chọn của khách hàng khi đến với công ty

- Công ty tiếp tục mở rộng sản xuất, tăng thêm các dây chuyền sản xuất,phát triển các mặt hàng mới

- Với phương châm phát triển bền vững, công ty hướng tới tương lai vớikhẩu hiệu: “Năng suất, chất lượng, hiệu quả”

- Về công tác Hành chính- Nhân sự: Hoàn thiện bản nội quy, quy chế củacông ty Tiếp tục tuyển thêm những nhân viên mới ở vị trí nhất định, tăng cườngphát huy trách nhiệm ở các cấp lãnh đạo Thực hiện nhiều chính sách ưu đãilương, thưởng để khuyến khích NLĐ Tiếp tục làm sổ bảo hiểm cho CBCNV.Quan tâm chăm lo đời sống cho CBCNV như tổ chức đều đặn các cuộc thamquan du lịch, sinh nhật, giao lưu văn nghệ…

2.1.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2016 như sau:

9 Chi phí quản lí doanh nghiệp 1.258.020.463

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 807.587020

Năm 2016 là năm đầy thuận lợi và thách thức, khó khăn đối với ngànhdệt may nói chung và công ty nói riêng khi nước ta tham gia hiệp định TPP.Công ty vẫn luôn lạc quan về sự phát triển Tuy còn nhiều thách thức và sự biếnđộng nhưng công ty sẽ cố gắng tìm giải pháp tối ưu trong hoạt động sản xuấtkinh doanh, đem lại hiệu quả cao nhất

Từ khi thành lập đến nay công ty không ngừng phát triển, từ 8 chuyềnnăm 2013 phát triển lên 15 chuyền năm 2015 và 2016 là 16 chuyền Với đội ngũlãnh đạo quản lí, kĩ thuật có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao cùng kinhnghiệm làm việc nhiều năm, đội ngũ cán bộ trẻ năng nổ, nhiệt tình, có tinh thầntrách nhiệm cao Do đó tạo được niềm tin của CNV, tạo môi trường làm việcthân thiện cởi mở, từ đó gắn công nhân với công ty

2.1.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty TNHH thương mại và xuất khẩu Đại

đòi hỏi của kinh tế thị trường, của xã hội trong giai đoạn hiện nay Đứng đầu

công ty là giám đốc Trợ giúp cho giám đốc là một phó giám đốc và một kế toán

lại có mối quan hệ mật thiết với nhau

_ Phòng Kế hoạch XNK phụ trách việc lập kế hoạch sản xuất và làm việcvới các đối tác và khách hàng nước ngoài như nhập nguyên liệu về, xuất hàng đi

Đồng thời kiếm tìm thị trường phát triển

_ Phòng Hành chính- Nhân sự làm nhiệm vụ tham mưu giúp việc chogiám đốc và chịu sự chỉ đạo của giám đốc về sắp xếp tổ chức và sử dụng lao

động, giải quyết các chế độ chính sách về tiền lương, BHXH…đối với người lao

Tổ điện

Kĩ thuật Cắt May KCS thiệnHoàn QATổ

Tổ sửa máy

động, thực hiện công tác đối nội đối ngoại của công ty Quản lý CBCNV, ápdụng các hình thức lương, thưởng theo chế độ của nhà nước và công ty Bao gồmHành chính – Nhân sự, đội Bảo vệ, bộ phận y tế, tạp vụ, tổ điện nước.

Y tế: có nhiệm vụ chăm lo sức khỏe cho cán bộ công nhân viên

Đội bảo vệ có nhiệm vụ bảo vệ toàn bộ tài sản của công ty

Tổ điện nước đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra liên tục vàphục vụ sinh hoạt cho cán bộ nhân viên

_ Trung tâm đào tạo giúp công ty đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân_ Xưởng sản xuất bao gồm các bộ phận: Kho,Kĩ thuật, cắt, May, KCS,Hoàn thiện, QA, sửa máy và 16 chuyền may

_ Phòng Tài vụ chịu trách nhiệm về đảm bảo nguồn vốn, hạch toán thống

kê, quản lý tài sản công ty, thuế, tiền lương và các chế độ chính sách

2.1.3 Nguồn nhân lực của tổ chức

32

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ văn hóa

Tuy nhiên công nhân được làm việc theo ca, được trang bị cần thiết khilàm việc Họ được công ty thực hiện các chính sách quan tâm đãi ngộ đúng mức

và hợp lí phần nào giúp họ cải thiện đời sống để họ yên tâm làm việc và cốnghiến

2.2 Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao của công ty TNHH Thương mại và Xuất khẩu Đại Dương TBD

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá tác động tạo động lực lao động

2.2.1.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vậtchất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọngnhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năngkhẳng định mình mới là quan trọng…Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân làkhác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khănhơn Bên cạnh đó mỗi người lại có khả năng khác nhau, với các kĩ năng khácnhau Công nhân sản xuất thì yêu cầu tay nghề, lao động quản lý, văn phòng thìyêu cầu trình độ chuyên môn, bộ phận làm lương thời gian, bộ phận làm lươngsản phẩm…Chính sự khác biệt đó mà đòi hỏi công tác tạo động lực phải phù hợpvới từng đối tượng, sao cho họ thấy hợp lí, từ đó kích thích được họ hăng say làmviệc

Để có để thỏa mãn các nhu cầu của mình, NLĐ phải đặt ra những mụctiêu trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Mục tiêu của người lao động hướng tới

chủ yếu là có môi trường làm việc tốt, ổn định và có khả năng thăng tiến cao hơn.

Vì vậy mà ban lãnh đạo và các cấp quản lý cần lưu ý các chính sách cụthể, thực tế nhằm đáp ứng được nhu cầu của NLĐ, góp phần cải thiện động lựclao động cho nhân viên từ đó đạt hiệu quả làm việc cao hơn

Với đặc điểm của một công ty may, LĐ nữ chiếm hơn 87% LĐ toàn công

ty và biến động với tỷ lệ lớn, quỹ thời gian làm việc ít hơn bình thường do phảinghỉ thai sản nên công ty cần hết sức lưu ý trong việc xây dựng một chính sáchthù lao phù hợp, hướng nhiều đến LĐ nữ sao cho chị em cảm thấy an tâm làmviệc và gắn bó lâu dài với tổ chức

Đặc điểm nguồn nhân lực về trình độ học vấn

Cơ cấu về trình độ học vấn được thể hiện rất rõ ở bảng 2.1 và 2.2, trongtổng số CBNV hiện nay của công ty thì số lượng CBNV có trình độ đại học vàsau đại học chiếm tỉ trọng thấp nhất : 3,79 % Có thể nhận thấy khối gián tiếp vàkhối kinh doanh phân bổ rất nhiều các CBNV có trình độ đại học và sau đại học.Khối phục vụ chiếm khá nhiều CBNV có trình độ cao đẳng và trung cấp Điềunày ảnh hưởng rất lớn đến đánh giá tạo động lực Trong truyền thông công ty chỉchọn kênh email để gửi đến CBNV thông tin về đánh giá tạo động lực Tuy nhiêncác công nhân dưới xưởng thì không có cơ hội tiếp xúc nhiều với máy tính để tìmhiểu thông tin về đánh giá tạo động lực Đồng thời nhận thức của mỗi khối theotrình độ học vấn cũng rất khác nhau, rất ít khi khối gián tiếp không hoàn thànhnhiệm vụ và có kết quả đánh giá thực hiện công việc thấp Tuy nhiên các CBNV

ở nhà máy thì không đủ thời gian và không ý thức trong việc chủ động tìm kiếmthông tin, xác minh thông tin để đảm bảo hiểu và nắm rõ những gì phải làm đểđánh giá, hầu hết họ làm việc theo kinh nghiệm, làm việc quen tay Không có sự

kế thừa và nhìn nhận đánh giá tạo động lực để cải tiến quy trình sản xuất

2.2.1.2 Các yếu tố thuộc về bên trong tổ chức

+ Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

Ban lãnh đạo của công ty coi đánh giá tạo động lực là một mảng thiết yếucủa quá trình quản trị Do nhận thức và quan điểm rõ ràng của các cấp lãnh đạo

về cách thức quản trị nhân lực nên gắn liền với mặt tài chính nên các công tácquản trị nhân lực nói chung và đánh giá tạo động lực nói riêng rất được quan tâm

và triển khai rộng khắp công ty để nâng cao chất lượng cuộc sống và tinh thầnlàm việc của CBCNV Quan điểm của lãnh đạo về mục đích lớn nhất của côngtác đánh giá tạo động lực là căn cứ phục vụ cho việc điều chỉnh các chính sáchquản trị nhân lực sao cho phù hợp Chính vì quan điểm của lãnh đạo công ty hếtsức coi trọng công tác đánh giá tạo động lực nên họ quan tâm đến phổ biến vai

trò của đánh giá tạo động lực đến toàn thể NLĐ trong công ty Qua điều tra chothấy có tới 63% NLĐ cho rằng công tác này quan trọng đối với tổ chức và 37%còn lại cho rằng công tác này thực sự rất quan trọng đối với tổ chức Số liệu đóchứng tỏ các nhà lãnh đạo đã thành công trong việc thực hiện tuyên truyền về vaitrò của công tác đánh giá tạo động lực đối với tổ chức và đặc biệt là đối với NLĐtrong tổ chức Người lãnh đạo cấp cao tại công ty thường xuyên đôn đốc thựchiện đánh giá và kiểm tra việc thực hiện đánh giá kịp thời Được sự quan tâm củacác nhà lãnh đạo cấp cao thì công tác đánh giá có điều kiện thuận lợi để đạt hiệuquả cao Kết quả đánh giá phục vụ tốt cho các mục tiêu quản lý của tổ chức, giúpđạt được các mục tiêu quan trọng đã đề ra.

+ Đặc điểm đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực

Hiện nay đội ngũ cán bộ thực hiện công tác quản trị nhân lực của công tychỉ có 3 người: Một nhân viên, một trưởng phòng và một giám đốc với các thôngtin cụ thể tại phụ lục 1 Vì công ty có quy mô không lớn, thuộc doanh nghiệp vừanên chỉ có 3 cán bộ phòng NS- HC kiêm nhiệm cả công tác quản trị nhân lực vàcông tác hành chính Vì nhiều vấn đề chủ quan và khách quan, vị trí Giám đốcHC- NS được trao cho người trái nghề nhưng lại có kinh nghiệm công tác lâunăm nhất ở công ty và đã được công ty cử đi đào tạo các khoa chuyên sâu về kiếnthức, kĩ năng Tuy nhiên do thiếu kiến thức nền tảng nên khả năng đảm nhiệmcủa giám đốc HC- NS còn chưa toàn diện Ta có thể thấy cán bộ kiêm nhiệm rấtnhiều việc cả mảng hành chính và nhân sự Nếu số lượng cán bộ ít thì một người

sẽ phải kiêm nhiệm nhiều mảng công việc khác nhau, dẫn đến hiệu suất làm việc

sẽ kém hiệu quả hoặc không giải quyết công việc kịp thời Vì vậy để có kết quảđánh giá tạo động lực chính xác thì công ty cũng cần phải cân đối số lượng, chấtlượng của bộ phận này phù hợp với khối lượng công việc cần giải quyết, đảmbảo đúng người đúng việc Cán bộ phòng nhân sự hành chính là những ngườichịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, thiết kế phương pháp, tổng hợp các kếtquả đánh giá; cùng với tổ đánh giá và các bộ phận, phòng ban khác xây dựng các

kế hoạch nhân sự và đưa ra các quyết định nhân sự phù hợp… Trên thực tế, việcthiết lập đánh giá tạo động lực tại công ty tuy đã có nhiều sự cố gắng nhưng vẫncòn bộc lộ những hạn chế nhất định Công tác phân tích công việc chưa đưa rabản tiêu chuẩn thực hiện công việc, chưa quan tâm tới việc phản hồi thông tin sauđánh giá Sự thiếu xót này đã làm cho công tác đánh giá tạo động lực tại công tychưa thực sự phát huy hết vai trò vốn có của nó

+ Cơ sở vật chất, kĩ thuật

Do tính chất công việc nặng nhọc nên công ty luôn cố gắng tạo điều kiệnlàm việc tốt nhất nhằm giảm bớt phần nào sự nặng nhọc trong công việc và tạo

tâm trạng làm việc thoải mái cho NLĐ.

Điều kiện cơ sở vật chất :

Công ty đã đầu tư hệ thống máy lạnh công nghiệp cho toàn bộ công ty đểluôn đảm bảo ở nhiệt độ 25 độ C ở cả môi trường sản xuất nặng nhọc và vănphòng Cường độ ánh sáng và tiếng ồn đạt yêu cầu, mùi không gây khó chịu tạođiều kiện làm việc an toàn cho sức khỏe

Hệ thống nước uống nóng lạnh đạt tiêu chuẩn vệ sinh, khôn có vẩn đục và

có giấy chứng nhận của Viện Pasteur thành phố Hồ Chí Minh Hệ thống nướcphục vụ nhu cầu cá nhân được đặt ở nhiều nơi giúp tiết kiệm thời gian di chuyển

- Nhà ăn thoáng mát, sạch sẽ, bếp ăn công nghiệp đạt tiêu chuẩn an toàn thựcphẩm Hệ thống nước rửa tay có trang bị dung dịch sát trùng và xà phòng

- Công tác vệ sinh nơi làm việc được thực hiện thường xuyên, rác thảiđược thu gom và đã được phân loại

- Khu nhà để xe có mái che mưa, nắng Số lượng công nhân tăng từ kếhoạch mở rộng sản xuất, khu nhà để xe được mở rộng kịp thời với quy mô mộtlầu và một trệt đảm bảo, giữ gìn xe cho công nhân viên - Âm nhạc đã được đưavào sản xuất, mỗi ngày một tiếng, những bản nhạc được chọn lọc và thay đổithường xuyên tạo tâm trạng làm việc thoải mái, giúp NLĐ làm việc hăng hái hơn

+ Công cụ, dụng cụ hỗ trợ làm việc

- Tủ dụng cụ đảm bảo đầy đủ dụng cụ hỗ trợ công việc

- Công cụ được dán tên và mã số của từng bộ phận thuận tiện trong côngtác kiểm kê và bảo quản tài sản công ty

- Mỗi phòng ban đều có đủ máy tính, máy photo và máy in

- Phân xưởng sản xuất được bố trí hai máy photo Công ty đã cấp mậtkhẩu sử dụng máy cho từng bộ phận để quản lý việc in ấn và kiểm soát chi phícũng như sự công bằng giữa các bộ phận

- Hệ thống mạng nội bộ và loa được trang bị đầy đủ, thuận lợi trong việctìm kiếm thông tin, thông báo, liên lạc giữa các bộ phận

- Phòng chứa đồ cá nhân mở và đóng cửa theo giờ quy định nhưng chưađảm bảo an toàn Vì vậy mà công ty cần có những biện pháp để NLĐ yên tâm

Có thể thấy rằng công ty đã rất chú trọng đến việc đảm bảo một môitrường và điều kiện làm việc tốt nhất để tạo thuận lợi cho NLĐ làm việc

+ Công việc mà NLĐ đảm nhận

Công việc may là một công việc đơn điệu và nhàm chán, dễ mắc bệnh nghềnghiệp LĐ phải có sức khỏe tốt, tinh mắt, độ tập trung cao cũng như có kĩ năng,tay nghề Công nhân sản xuất thường nghỉ hưu sớm hơn với độ tuổi nhà nước quyđịnh Vấn đề đặt ra là làm sao tạo được hứng thú cho NLĐ để họ cảm thấy thích

thú và hăng hái với công việc mình làm Những thao tác, động tác, cử chỉ, bướccông việc được lặp đi lặp lại từ ngày này qua ngày khác, tháng này qua tháng khác,năm naỳ qua năm khác sẽ dẫn đến việc làm trở nên buồn tẻ, vô vị và NLĐ không

có chỗ cho sự sáng tạo Bởi vậy công ty cần có những biện pháp để giảm tính đơnđiệu cho NLĐ, tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất cho họ làm việc Từ đó mớinâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi

+ Chính sách nhân sự

Hiện những chính sách nhân sự của công ty đã có những tác động tíchcực đến tinh thần làm việc của NLĐ Tuy nhiên vẫn còn bộc lộ những thiếu sótkhi chưa tạo ra sự thỏa mãn cho NLĐ trong việc chi trả lương , bố trí và sử dụngnhân lực chưa hợp lý Bởi vậy mà công ty cần xem xét lại và kịp thời đưa ranhững giải pháp để khắc phục

2.2.2 Đánh giá tác động tạo động lực từ chính sách thù lao

2.2.2.1 Đánh giá tạo động lực từ thù lao cơ bản

Tiền lương

Tổng quỹ lương được phân bổ vào các khoản: thanh toán lương hàngtháng chi thưởng tháng 13 tối thiểu 2.4 tháng lương, chi thưởng theo kết quảhoàn thành công việc, phúc lợi ( cưới, hỏi, ma chay, hiếu hỷ, nghỉ mát,…), lậpquỹ dự phòng 3% trên tổng lợi nhuộm sau thuế

Nguyên tắc trả lương: Đảm bảo sự công bằng và công khai trước toàn thểCBCNV

+ Công ty đang áp dụng chủ yếu là hình thức trả lương theo thời gian đốivới lao động gián tiếp

TL = ML cơ bản * HSLTrong đó:

ML cơ bản chính là lương tối thiểu vùng do Nhà nước quy định

HSL là hệ số lương quy định trong thang bảng lương của công ty

Việc tính lương cho CBCNV dựa vào bảng chấm công, mức lương cơ bản

và các khoản khác…

Đối với trưởng phòng còn được hưởng mức lương tăng thêm là 1.5

Ta có : Lương tăng thêm = hệ số tăng thêm*hệ số lương*lương tối thiểuVậy mức lương của trưởng phòng là

Mức lương cơ bản+ mức lương tăng thêm+ phụ cấp trách nhiệm – cáckhoản phải trừ

Theo quy định của công ty, khoản phụ cấp trách nhiệm của trưởng phòng

là 20%, phó phòng là 15% tính trên lương cơ bản

Hàng ngày căn cứ vào sự có mặt của nhân viên, việc chấm công đượccông khai trong phòng và trưởng phòng là người chịu trách nhiệm kiểm tra độchính xác của bảng chấm công Trong trường hợp nhân viên trong phòng ban chỉlàm một thời gian lao động theo quy định vì lí do nào đó vắng mặt trong khoảngthời gian nào đó trong ngày thì trưởng phòng ban đó căn cứ vào số thời gian làmviệc của người đó để xem có tính công ngày đó cho họ hay không

Nhận xét:

+ Việc trả lương theo thời gian đối với khối văn phòng tạo cho công ty dễdàng quản lý nhân viên của mình, đồng thời tạo được môi trường làm việc thoảimái giúp cho nhân viên không ngừng nâng cao khả năng sáng tạo, học hỏi kinhngiệm, trình độ chuyên môn để nâng cao khả năng làm việc để quản lý, hạch toánsản xuất kinh doanh, tìm kiếm thu hút được nhiều đơn đặt hàng với đơn giá cao

Từ đó làm cho TL của công nhân may tăng cao đồng thời cũng làm tăng TL củanhân viên nói riêng

+ Việc trả lương này thường không gắn với hiệu quả, chất lượng công việcvới khối lượng công việc hoàn thành nên đánh đồng các nhân viên với nhau, từ

đó không tạo được động lực cho những nhân viên giỏi trong công ty Việc đưa ra

hệ số trả lương cho từng nhân viên không có các tiêu chí cụ thể xác định mức độphức tạp của công việc và khả năng hoàn thành công việc được giao, do đókhông đảm bảo tính khách quan

+ Trả lương theo sản phẩm áp dụng cho công nhân sản xuất

Căn cứ vào biểu ghi năng suất cá nhân của từng công nhân trong tổ do tổtrưởng và tổ phó theo dõi kiểm tra, ta có bảng thanh toán lương sản phẩm củacông nhân đó Sau đó ta có biểu cân đối sản phẩm cho mỗi mã sản phẩm Mỗi

mã sản phẩm có nhiều tiểu tác khác nhau, là một công đoạn nhỏ để hoàn thànhsản phẩm Mỗi người có thể làm nhiều tiểu tác khác nhau nhưng cùng phối hợpvới các cá nhân khác trong tổ để hoàn thành sản phẩm mà chuyền được giao Mỗitiểu tác có đơn giá khác nhau do bộ phận định mức LĐ xác định

TL sản phẩm= Số lượng sản phẩm * đơn giá

Ví dụ ta có Bảng đơn giá của một số tiểu tác:

Biểu ghi năng suất cá nhân của công nhân

Nguyễn Thị Xuyến, chuyền 01trong tháng 12/2016

Biểu thanh toán lương sản phẩm cho công nhân Nguyễn Thị Xuyến chuyền 01 tháng 12/2016

Mã Tên tiểu tác Số lượng Đơn giá Thành tiền

( Nguồn Phòng Hành Nhân sự )

chính-Biểu cân đối sản phẩm chuyền 01 tháng 12/2016

Tên sản phẩm Fashion – Shirt

ST

T Họ và tên

Bộphận

Tiểutác 1 …

Tiểutác 5

Tiểutác 6 …

Tiểutác20

Tiểutác21

Tiểutác22

Tiểutác23

Tiểutác24

Tiểutác25

Tiểutác26

Tiểutác 27 …

Thanhtoán

Kítên

1 Lê Thị Minh

5629

4562

658

9 5924

5541890

2 Nguyễn Thị

6500

7652

3265

334

5724

572

4 5724

5612785

3453

1298

861

3 1678

5377420

5862

5862

915

6401065

2

3346

3346

3346

9721

4101210

4201

5724

5724

5119355

Tổng

( Nguồn Phòng Hành chính- Nhân sự)

Nhận xét:

+ Việc trả lương theo sản phẩm căn cứ vào số sản phẩm do công nhân làm

ra nên tạo được động lực khuyến khích họ làm việc và vượt mức sản lượng đểgiúp công ty hoàn thành đơn đặt hàng của khách hàng Việc trả lương này mangtính công khai, rõ ràng tạo cho công nhân thấy công bằng với công sức mình bỏ

ra, từ đó tạo điều kiện cho công nhân không ngừng học hỏi nâng cao trình độ, kĩnăng, tay nghề nhằm nâng cao năng suất LĐ cá nhân đồng thời nâng cao năngsuất LĐ toàn công ty

+ Việc trả lương phụ thuộc vào số lượng sản phẩm do từng người làm ra

do đó gây ra hiện tượng làm ẩu, không tiết kiệm nguyên vật liệu, có thể làm choNLĐ không quan tâm đến sự phối hợp với các thành viên khác trong đội từ đóảnh hưởng chung đến công việc của cả đội, tạo bầu không khí không tốt nơi làmviệc

Hệ số lương ngoài giờ:

+ Tăng ca 1.5

+Làm việc vào ngày nghỉ của công ty: 2

+ Làm việc theo quy định của Luật Lao động: 3

+ Thời gian nâng lương: 1 năm/1 lần, áp dụng cho toàn thể NLĐ trongcông ty Cụ thể tháng 5/2015 công ty đã tăng lương do trượt giá là500.000đ/người, mức này không phải năm nào cũng được áp dụng Tháng 1/2017công ty chính thức tăng lương 200.000đ/người

→ Tình hình vật giá leo thang thay đổi công ty phải tăng lương cho NLĐ

để đảm bảo mức sống, cộng thêm với việc tuân thủ pháp luật, hàng năm công ty

có tăng lương nhưng mức tăng chưa cao và chưa chủ động trong việc tăng lương

Thang bảng lương xem phụ lục 2

Mỗi bậc lương bao gồm nhiều ngạch lương Theo quy định của công ty,

LĐ phổ thông có thâm niên 1 năm sẽ được lên 2 ngạch lương

Ví dụ: công nhân đang ở loại lương bậc B khi có thâm niên 1 năm bậc

lương của công nhân đó là loại B2 Ngoài ra công ty còn dựa vào đánh giá cuốinăm để tăng bậc lương cho công nhân viên cao hơn thực tế

Lương công nhân thử việc bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc

đó Đây là mức lương thử việc thấp nhất được quy định theo luật Lao động

Lương công nhân thời vụ tháng thứ nhất là 80.000đ/ngày Từ tháng thứhai trở đi là 95.000đ/ngày Đây là phần công ty hỗ trợ thêm do công nhân thời vụkhông được hưởng quyền lợi từ các loại bảo hiểm LĐ

Lương của Nga= 387*6248=2417976 đồng

Học viên học nghề được hỗ trợ tiền ăn và mức học nghề

Phụ cấp

Ngành may là ngành nghề mang tính chất nặng nhọc, đặc biệt đối với LĐ

nữ có quyền bảo vệ sức khỏe, an toàn LĐ trong đó có chức năng sinh sản và nuôicon Công ty đã áp dụng chế độ phụ cấp NLĐ như sau:

Bảng 2.4.Các loại phụ cấp của công ty

STT Tên phụ cấp Nội dung phụ cấp Đối tượng phụ cấp

1 Phụ cấp xăng dầu 300.000đ/tháng Toàn bộ công

nhân viên

2 Phụ cấp chuyên

cần

200.000đ/tháng.Ngoài ra công ty thưởng chuyên cần là

50.000đ/tháng

3 Phụ cấp ăn giữa

ca

20.000đ/người

4 Phụ cấp tăng ca Tiền cơm là 20.000đ/người

Phụ cấp tăng ca 10.000đ/người Công nhân tăng ca

5 Phụ cấp kĩ năng Công nhân tay nghề cao được

300.000đ/tháng

Một số công nhân sản xuất

( Nguồn phòng Hành chính- Nhân sự)

- NLĐ có thể kỳ vọng một mức thu nhập cao hơn thông qua chế độ phụcấp đa dạng tại công ty

 Phụ cấp chuyên cần và thưởng chuyên cần kích thích công nhân làmviệc đúng giờ, đảm bảo đúng tiến độ sản xuất

 Phụ cấp kỹ năng góp phần tạo động lực giúp NLĐ rèn luyện tay nghề,khuyến khích nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm cho DN

- Sự chia sẻ thông qua chế độ phụ cấp xăng dầu và phụ cấp khoảng cáchgiảm bớt phần nào khó khăn của công nhân trong thời kỳ bão giá

- Phụ cấp ăn giữa ca, tăng ca đảm bảo dinh dưỡng và tái tạo sức lao độngđáp ứng nhu cầu sản xuất

Ngoài mức lương theo thời gian làm việc, hàng tháng thu nhập của côngnhân sản xuất bình thường có thể tăng thêm 850.000 đồng/tháng từ các khoảnphụ cấp Chế độ phụ cấp chuyên cần khá nghiêm Công nhân quẹt thẻ trễ quá 3phút trong một lần, trừ 100% tiền phụ cấp chuyên cần và thưởng chuyên cần vào

2 tháng tiếp theo Điều này dẫn tới việc gian lận trong quẹt thẻ chấm công Ápdụng phụ cấp kỹ năng có thể tạo động lực cho công nhân nâng cao tay nghề, đảmbảo chất lượng và năng suất sản phẩm cho công ty Công ty đã chủ động đưathêm phụ cấp ngành may vào chế độ phụ cấp của công ty Đây được xem nhưphụ cấp độc hại trong môi trường làm việc nặng nhọc của ngành may mà công tyđưa vào để bù lại phần nào sự nặng nhọc mà NLĐ phải chịu

Phân tích và đánh giá tạo động lực từ TL

Để xem TL có tác dụng tạo động lực cho NLĐ hay không cần xem xétmức lương bình quân của NLĐ Thu nhập của cán bộ nhân viên không chỉ là khoảnlương cơ bản mà còn có các khoản thu nhập khác ngoài lương của mỗi người

Bảng 2.5 Tiền lương bình quân của NLĐ qua các năm

ĐV: Nghìn đồng

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Mức lươngtrung bình

ngành may mặcLãnh đạo

Theo quan sát ta thấy lương bình quân của cán bộ, nhân viên trong DNcao Lương trung bình của lãnh đạo công ty cao gần gấp đôi lương lãnh đạo vànhân viên văn phòng, và gần gấp ba khối công nhân sản xuất Đây là mức chênhlệch khá lớn, đã tính đến phần công việc cũng như trách nhiệm trong lương, tránhtình trạng cào bằng Nhưng, xét về quá trình làm việc thì đội ngũ công nhân sảnxuất là đội ngũ làm việc vất vả hơn cả.

Với mức lương như trên có thể nói rằng bộ phận văn phòng làm việc ít màlại hưởng mức lương cao Vì vậy cần phải có những cải thiện mới nhằm tạo độnglực cho NLĐ bởi đặc thù là ngành may công nhân phải làm thêm nhiều do áp lựcsản lượng

Thông qua các câu hỏi trong phiếu điều tra ta có số liệu sau: ( Xem phụlục 7,8 )

Bảng 2.6 Đánh giá của NLĐ về tiền lương

ĐVT: %

( Nguồn Từ phiếu điều tra của sinh viên)

Qua tham khảo ý kiến của 40 người LĐ về TL cho thấy mức độ hài lòngcủa NLĐ về TL chưa cao Cụ thể trong câu 2 có 30% không hiểu về cách thức trảlương của công ty Ta có thể thấy rằng NLĐ chưa thực sự hài lòng về thu nhậpcủa bản thân thể hiện ở 35% NLĐ cho rằng không thỏa mãn Không thỏa mãnchủ yếu là mong muốn có được thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống và cũngbởi đồng tiền bị mất giá nên đồng lương của họ không đủ để trang trải cuộc sốnghàng ngày Trong khi đó tính chất làm may lại thất thường, lúc nào có nhiều đơnđặt hàng thì vất vả, lúc nào khan hiếm đơn đặt hàng thì công nhân làm cầmchừng Khi được hỏi về TL nhận được có tương xứng với kết quả thực hiện côngviệc không thì có đến 40% NLĐ chưa hài lòng Ta có thể thấy rằng TL chưa thực

sự đánh giá được công sức của NLĐ đóng góp cho công ty

Vấn đề thu nhập có đảm bảo cuộc sống hiện tại hay không có 72,5% nhânviên trả lời đảm bảo mức sống; 12,5% cho rằng mức sống chấp nhận được và 15

% cho rằng thu nhập không đảm bảo Như vậy có thể thấy rằng TL đã đáp ứngđược một cách tương đối cuộc sống tối thiểu của NLĐ Có rất nhiều lí do ảnhhưởng đến việc đảm bảo cuộc sống gia đình như: số thành viên, tỷ lệ lạm phát,nhu cầu tiêu dùng Tuy nhiên thu nhập là yếu tố quan trọng nhất

Xét về tính công bằng bên trong

Ngoài TL đảm bảo cuộc sống NLĐ để tạo động lực còn phải đảm bảo tínhcông bằng trong trả lương Qua khảo sát ý kiến NLĐ cho thấy 87,5% cho rằng côngbằng trong cách trả lương và 7% cho là bình thường, 5% nhân viên cho là khôngcông bằng Nhìn chung, hình thức trả lương của công ty là tương đối công bằng

Công bằng nội bộ là công bằng giữa các phòng ban, giữa những NLĐvới nhau và dựa trên công sức NLĐ bỏ ra Không có tiêu chí nào so sánh nhưngNLĐ thường so sánh mức lương của mình với đồng nghiệp Theo học thuyết của

J Stacy, tính công bằng trong LĐ là rất quan trọng để tạo động lực Không cóyếu tố này, NLĐ có thể thay đổi yếu tố đầu vào, đầu ra của họ( hiệu quả, nỗ lực,khả năng) để đem lại sự công bằng Chính vì thế mà công ty phải chú ý vào chínhsách lương để tạo được động lực cho NLĐ

Xét về tính công bằng bên ngoài

Công bằng bên ngoài nghĩa là công bằng với mức lương trên thị trườngtrong cùng một ngành Ta có thể thấy công ty còn trả mức lương cao hơn, tínhcông bằng trong lương đã được đảm bảo

2.2.2.2 Đánh giá tạo động lực từ các khuyến khích

Tổng tiền thưởng của công ty bao gồm các nguồn sau:

- Tiền thưởng được trích từ quỹ tiền lương của công ty