Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam và lãnh đạo mới về chất luận văn thạc sĩ 2015

Các ch tiêu tài chính .... ánh giá lòng trung thành c a nhân viên ..... Gi i pháp kích thích trí thông minh ..... Tuy nhiên, hai thu t ng trên hoàn toàn khác nhau.. Rõ ràng đây là hai kh

B GIÁO D C VÀ ÀO T O

-

NGUY N B O HOÀNG QUÂN

NÂNG CAO S G N K T C A NHÂN VIÊN T I

LU N V N TH C S KINH T

TP.HCM – N M 2015

B GIÁO D C VÀ ÀO T O

-

NGUY N B O HOÀNG QUÂN

NÂNG CAO S G N K T C A NHÂN VIÊN T I NGÂN HÀNG TMCP CÔNG TH NG VI T NAM VÀ LÃNH O M I V CH T

Chuyên ngành: Qu n tr kinh doanh h ng ngh nghi p

hàng TMCP Công Th ng Vi t Nam và lãnh đ o m i v ch t” là công trình

nghiên c u c a riêng tôi

C s lý lu n tham kh o t các tài li u đ c nêu ph n tài li u tham kh o, s li u

và k t qu nghiên c u trình bày trong lu n v n là trung th c , không sao chép c a

b t c công trình nghiên c u nào tr c đây

TP.H Chí Minh, ngày … tháng … n m 2015

Ng i th c hi n lu n v n

Nguy n B o Hoàng Quân

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C CH VI T T T

DANH M C B NG BI U

DANH M C S , HÌNH V

CH NG 1: C S Lụ THUY T V LÃNH O M I V CH T VÀ S

G N K T C A NHỂN VIÊN 1

1.1 Lãnh đ o m i v ch t 1

1.1.1 Các khái ni m lãnh đ o 1

1.1.2 Phân bi t gi a lãnh đ o và qu n lý 2

1.1.3 Lãnh đ o m i v ch t 4

1.1.4 o l ng lãnh đ o m i v ch t 7

1.2 S g n k t c a nhân viên 8

1.2.1 Các khái ni m v s g n k t 8

1.2.2 Thang đo s g n k t c a nhânviên đ i v i t ch c 9

1.3 nh h ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t c a nhân viên 10

1.4 Mô hình nghiên c u 10

TÓM T T CH NG 1 13

2.1 T ng quan v Ngân hàng TMCP Công Th ng Vi t Nam 14

2.1.1 T ng quan 14

2.1.2 Các ch tiêu tài chính 15

2.1.3 Các ho t đ ng chính 17

2.1.4 H th ng t ch c 20

2.2 ánh giá th c tr ng lãnh đ o t i Vietinbank 23

2.2.1 ánh giá hành vi c a nhà lãnh đ o 23

2.2.2 ánh giá ph m ch t c a nhà lãnh đ o 26

2.2.3 ánh giá s truy n đ t c m h ng c a nhà lãnh đ o 29

2.2.4 ánh giá kh n ng kích thích trí thông minh c a lãnh đ o 31

2.2.5 ánh giá s quan tâm c a lãnh đ o đ i v i nhân viên 33

2.3 ánh giá th c tr ng g n k t c a nhân viên Vietinbank 35

2.3.1 ánh giá s t hào c a nhân viên 35

2.3.2 ánh giá n ng su t làm vi c c a nhân viên 37

2.3.3 ánh giá lòng trung thành c a nhân viên 40

2.4 K t lu n chung v th c tr ng lãnh đ o và s g n k t c a nhân viên 42

TÓM T T CH NG 2 44

CH NG 3: GI I PHÁP NÂNG CAO S G N K T C A NHÂN VIÊN VÀ LÃNH O M I V CH T 45

3.1 M c tiêu chi n l c c a Vietinbank 45

3.2 Gi i pháp nâng cao n ng l c lãnh đ o và s g n k t c a nhân viên Vietinbank 47

3.2.3 Gi i pháp truy n đ t c m h ng cho nhân viên 49 3.2.4 Gi i pháp kích thích trí thông minh 49 3.2.5 Gi i pháp quan tâm đ n nhân viên 50 3.2.6 Gi i pháp nâng cao n ng su t làm vi c c a nhân viên thông qua thay đ i c

ch ti n l ng 53 TÓM T T CH NG 3 54

K T LU N 55 TÀI LI U THAM KH O

PH L C I: B NG CÂU H I KH O SÁT

PH L C II: B NG CÂU H I PH NG V N

PH L C III:B NG KH O SÁT O L NG M C LÃNH O

B ng 1.2: Danh sách các thành ph n 12

B ng 2.1: B ng k t qu đánh giá hành vi c a nhà lãnh đ o 23

B ng 2.2: B ng k t qu đánh giá ph m ch t c a nhà lãnh đ o 26

B ng 2.3: B ng k t qu đánh giá s truy n đ t c m h ng c a nhà lãnh đ o 29

B ng 2.4: B ng k t qu đánh giá kh n ng kích thích trí thông minh c a lãnh đ o đ i v i nhân viên 22

B ng 2.5: B ng k t qu đánh giá s quan tâm c a nhà lãnh đ o 34

B ng 2.6: B ng k t qu đánh giá s t hào c a nhân viên 35

B ng 2.7: Th ng kê l i vi ph m trong n m 2013 và 2014 36

B ng 2.8: B ng k t qu đánh giá n ng su t làm vi c c a nhân viên 37

B ng 2.9: N ng su t làm vi c c a nhân viên các ngân hàng t i 31/03/2015 38

B ng 2.10: B ng k t qu đánh giá lòng trung thành c a nhân viên 40

B ng 2.11: Th ng kê s l ng nhân viên h th ng Vietinbank n m 2013 và 2014 41

S đ 2.1: H th ng t ch c c a Vietinbank 19

S đ 3.2: C c u t ch c b máy đi u hành Tr s chính 19

S đ 3.3: C c u t ch c b máy đi u hành c a S giao d ch, Chi nhánh 20

L I M U

1 LÝ DO CH N TÀI

1.1 S phát tri n và đóng góp c a Vietinbank

Ngân Hàng TMCP Công Th ng Vi t Nam (VietinBank) đ c thành l p t

n m 1988 sau khi tách ra t Ngân hàng Nhà n c Vi t Nam, là Ngân hàng

th ng m i l n, gi vai trò quan tr ng, tr c t c a ngành Ngân hàng Vi t Nam Hi n t i, Vietinbank có h th ng m ng l i tr i r ng toàn qu c v i 01

S giao d ch, 151 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao d ch/ Qu ti t ki m

Bên c nh đó, Vietinbank là thành viên sáng l p và là đ i tác liên doanh c a Ngân hàng INDOVINA và có quan h đ i lý v i trên 900 ngân hàng, đ nh

ch tài chính t i h n 90 qu c gia và vùng lãnh th trên toàn th gi i

Ngoài ra, Vietinbank còn là ngân hàng đ u tiên t i Vi t Nam m chi nhánh t i Châu Âu, đánh d u b c phát tri n v t b c c a n n tài chính Vi t Nam trên

th tr ng khu v c và th gi i Vietinbank không ng ng nghiên c u, c i ti n các s n ph m, d ch v hi n có và phát tri n các s n ph m m i nh m đáp ng cao nh t nhu c u c a khách hàng

Hi n t i, Vietinbank là m t trong nh ng hàng hàng ch ch t trong h th ng ngân hàng Vi t Nam N m 2014 – 2015, Vietinbank đóng vai trò đ u tàu c a ngành Ngân hàng khi h tr 3 ngân hàng VNCB, OceanBank và GPBank tái

c c u, giúp các ngân hàng y u kém ho t đ ng tr l i

1.2 Tính c p thi t c a đ tài

Ngành ngân hàng ti m n nhi u r i ro nh h ng tiêu c c đ n uy tín c ng nh

k t qu ho t đ ng kinh doanh Các r i ro đó có nguyên nhân ch y u t hành

vi l a đ o c a con ng i bên trong và bên ngoài h th ng ngân hàng M c dù

m i ngân hàng đ u có các quy trình và quy đ nh ch t ch đ phòng ng a r i ro

nh ng th i gian qua các hành vi l a đ o v n liên t c x y ra mà nguyên nhân là

do s c u k t c a các nhân viên và khách hàng Nh v y, ta có th th y r i ro

v m t con ng i là r i ro l n nh t c a ngành ngân hàng và các quy trình quy

đ nh không ph i là gi i pháp tri t đ đ gi i quy t r i ro con ng i

Ngân hàng th ng m i c ph n Công Th ng Vi t Nam (Vietinbank) c ng không n m ngoài v n đ trên Hi n t i, lãnh đ o Vietinbank n l c h n ch r i

ro con ng i b ng vi c thay đ i quy trình, b sung thêm các quy đ nh m i ràng bu c.Tuy nhiên, th c t đã x y ra r t nhi u hành vi l i d ng các k h

c a quy trình, quy đ nh đ vi ph m theo nhi u cách khác nhau trong nh ng

c a nhân viên c ng nh gi m s c c nh tranh so v i các ngân hàng khác

V i nhi u y u t môi tr ng hi n đ i tác đ ng đ n ng i lao đ ng, qu n lý con ng i tr nên không còn phù h p đ i v i ngành ngân hàng nói chung và Vietinbank nói riêng mà thay vào đó là lãnh đ o con ng i d n đ c hi n th c hóa và đi vào ho t đ ng hàng ngày gi i quy t t n g c r i ro v m t con

ng i, Ngân hàng Vietinbank c n t p trung nhi u h n đ n v n đ con ng i

và ph i xây d ng m t đ i ng nhân viên xem các r i ro, thi t h i c a Vietinbank là r i ro và thi t h i c a chính b n thân h Khi đó, h s làm vi c

v i s t nguy n, phát huy h t kh n ng, c ng hi n h t mình và đ m b o an toàn ho t đ ng ngân hàng c ng nh ý th c t giác vì Vietinbank thành công

Vì v y, đ tài “Nâng cao s g n k t c a nhân viên t i Ngân hàng TMCP Công

- xu t các gi i pháp cho các r i ro v con ng i b ng cách xây d ng s g n

k t c a nhân viên Vietinbank và lãnh đ o m i v ch t

Lu n v n d a vào lý thuy t lãnh đ o m i v ch t, s g n k t c a nhân viên cùng

v i các nghiên c u đã có mà l a ch n thang đo t ng ng Sau đó, nghiên c u

đ c ti n hành qua nghiên c u mô t b ng ph ng pháp nghiên c u đ nh l ng Nghiên c u đ c ti n hành thông qua 250 b n câu h i đ c phát tr c ti p cho các nhân viên Vietinbank ho t đ ng trên đ a bàn TP.HCM K t thúc kh o sát s

ti n hành mã hóa, nh p, làm s ch và phân tích d li u

5 ụ NGH A C A TÀI

Nghiên c u là c s đ các nhà lãnh đ o Vietinbank quan tâm h n đ n nhân viên và đi u ch nh cách lãnh đ o đ nâng cao s g n k t c a nhân viên Qua

đó, h có th xây d ng các gi i pháp t n g c cho v n đ r i ro con ng i

6 K T C U C A LU N V N

Ngoài L i m đ u và K t lu n, k t c u lu n v n bao g m 3 ch ng chính:

- Ch ng 1: C s lý thuy t v lãnh đ o m i v ch t và s g n k t c a nhân viên

- Ch ng 2: Nghiên c u th c tr ng lãnh đ o m i v ch t và s g n k t c a nhân viên t i Vietinbank

- Ch ng 3: ánh giá chung và gi i pháp nâng cao s g n k t c a nhân viên

và lãnh đ o m i v ch t

- Lãnh đ o là c x c a m t cá nhân khi anh ta ch đ o các ho t đ ng c a

nhóm đ đ t t i nh ng m c tiêu chung(Hemphill and Coons, 1957)

- Lãnh đ o là d ng đ c bi t c a quan h đ c đ c tr ng b i nh n th c c a các thành viên nhóm r ng: m t thành viên khác c a nhóm có quy n đòi h i

nh ng d ng hành vi đ i v i các thành viên khác trong ho t đ ng c a h nh

là m t thành viên nhóm(Janda, 1960)

- Lãnh đ o là nh h ng (tác đ ng) mang tính t ng tác, đ c th c hi n trong

m t tình hu ng, đ c ch đ o thông qua quá trình thông tin đ đ t t i nh ng

m c tiêu c th (Tannenbaum, Weschler and Masarik, 1961)

- Lãnh đ o là s t ng tác gi a nh ng con ng i.Trong đó m t ng i trình bày nh ng thông tin đ nh ng ng i khác tr nên b thuy t ph c v i nh ng

k t c c c a anh ta và k t c c này s đ c hoàn thi n khi đ i t ng c x theo nh ng đi u đ c đ ngh ho c đ c đòi h i(Jacobs, 1970)

- Lãnh đ o là quá trình nh h ng t i nh ng ho t đ ng c a nhóm có t ch c

đ đ t t i m c tiêu(Rauch and Behling, 1984)

- Lãnh đ o là kh n ng b t phá kh i v n hóa…nh m th c hi n m t quá trình

thay đ i ti n hóa mang tính thích ng cao(Schein, 1992)

- Lãnh đ o là kh n ng c a m t cá nhân nh m gây nh h ng, thúc đ y, làm cho m i ng i góp ph n vào hi u qu và thành công c a t ch c h đang làm

Tóm l i, lãnh đ o t n t i r t nhi u khái ni m Tuy nhiên, các khái ni m trên

đ u có m t đi m chung v lãnh đ o là quá trình nh h ng, tác đ ng đ n con

ng i đ có đ c s t nguy n tham gia c a h nh m đ t m c tiêu, nhi m v ,

s m ng c a nhóm, c a t ch c Và đây c ng là quan đi m c a lu n v n khi không xem lãnh đ o là ng i đ ng đ u t ch c mà lãnh đ o là b t k cá nhân nào tìm cách gây nh h ng, tác đ ng đ n hành vi c a ng i theo sau, làm h

t nguy n th c hi n nhi m v , m c tiêu, s m ng c a nhóm, c a t ch c đ u

đ c xem là lãnh đ o

1.1.2 Phân bi t gi a lãnh đ o và qu n lý

Nhi u ng i nh m l n và không phân bi t rõ ràng gi a hai th t ng lãnh đ o (leadership) và qu n lý (management) Tuy nhiên, hai thu t ng trên hoàn toàn khác nhau N u lãnh đ o là quá trình gây nh h ng b ng cách truy n c m

h ng đ tìm ki m s t nguy n c a c p d i nh m đ t m c tiêu, nhi m v , s

m ng thì qu n lý là vi c s d ng quy n l c g n li n v i m t ch c v chính

th c đ đ t đ c s ph c tùng c a c p d i Rõ ràng đây là hai khái ni m hoàn toàn khác nhau và không lo i tr nhau M i t ch c đ u c n có s t n t i

c a c lãnh đ o và qu n lý tùy thu c vào t ng công vi c và tình hu ng nh t

- Là công vi c làm cùng nhi u ng i, duy trì ho t đ ng đang di n ra, r i ro

th p

- Chú tr ng ng n h n

Rõ ràng ta th y r ng lãnh đ o và qu n lý đ u không đ c p đ n lãnh đ o là

ng i đ ng đ u trong m t t ch c Tuy nhiên, Vi t Nam, lãnh đ o là t đ

ch các cán b qu n lý c p cao hay các nhân s trong ban giám đ c, ban đi u hành c a doanh nghi p Và cách nhìn nh n nh v y thì không chu n theo thuy t lãnh đ o và c ng gây khó kh n trong kh o sát (vì nhân viên v n phòng

ít có đi u ki n làm vi c cùng t ng giám đ c, ban giám đ c hay ban đi u hành

c a doanh nghi p nên khó có c s đ nh n xét, đánh giá v cách lãnh đ o ban giám đ c) Do đó, lu n v n xác đ nh đ i t ng lãnh đ o là các c p trên có kh

n ng gây nh h ng đ n nhân viên b ng cách truy n c m h ng đ h th c

hi n m c tiêu, nhi m v , s m ng c a nhóm, c a t ch c

1.1.3 Lãnh đ o m i v ch t

Trong m t th i gian dài, ng i ta cho r ng lãnh đ o chính là s trao đ i trong

xã h i gi a c p trên và c p d i theo ki u đ i ph n th ng l y s tuân

l nh.Nh ngBass l i cho r ng: tuy y u t ph n th ng nh h ng h p lý h u

đ đe d a h (Bass, 2000) nh h ng đ n s g n k t, lòng nhi t tình th t s ,

s t n tâm và nh ng n l c v t tr i đ hoàn thành nhi m v , m c tiêu, s

m ng c a t ch c là nh ng gì mà lãnh đ o m i v ch t s t o ra

Lãnh đ o m i v ch t l n đ u tiên đ c nghiên c u b i Burns (1978), sau đó,

là các nghiên c u c a Bass (Bass,1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997, 2000, )

Burns (1978) cho r ng lãnh đ o m i v ch t là “Ng i thách th c nh ng

ng i d i quy n th c hi n nh ng nhi m v không đ c quy đ nh”.Theo ông, lãnh đ o m i v ch t lãnh đ o ng i theo sau b ng s h p d n (Idealized Influence-II), b ng ngu n c m h ng (Inspirational Motivation-IM), b ng khuy n khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và b ng quan tâm đ n

t ng cá nhân (Individualized Consideration-IC) Lãnh đ o m i v ch t có v trí

th b c cao h n lãnh đ o nghi p v , h luôn có đ ng thái thúc đ y ng i theo sau đ t k t qu cao h n

- H p d n (Idealized Influence-II): hành vi c a ng i lãnh đ o đ c xem là hình m u cho ng i theo sau Ng i lãnh đ o đ c thán ph c, kính tr ng và tin t ng H có đ c kh n ng, tính kiên trì, tính quy t đoán v t tr i H

có quy n l c và s c nh h ng l n đ n ng i theo sau H h p d n ng i theo sau s rõ ràng, quy t đoán trong nh ng tình hu ng không rõ ràng, không ch c ch n b ng t m nhìn chi n l c c th Có hai khía c nh h p d n:

h p d n b ng ph m ch t và h p d n b ng hành vi c a ng i lãnh đ o C hai

đ u đ c đo l ng b ng nh ng ph n riêng bi t trong b ng câu h i lãnh đ o

đa thành ph n (Ph l c I)

- Truy n c m h ng (Inspiration Motivation-IM): ng i lãnh đ o truy n

c m h ng cho ng i theo sau b ng cách giao cho h nh ng công vi c th thách và có ý ngh a Khi đó, ng i theo sau s c m th y h ng say, có tinh

th n làm vi c và công vi c c a h th t s có ý ngh a Ng i lãnh đ o còn t o

ra c m h ng b ng vi c chia s t m nhìn chung và cho ng i theo sau th y

đ c vi n c nh t ng lai h p d n c a t ch c, lôi kéo h t nguy n xây d ng

vi n c nh t t đ p và ch ng t s đóng góp c a mình cho m c tiêu, t m nhìn chung c a t ch c

- Kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS): lãnh đ o m i v

ch tt o cho ng i theo sau không gian đ h phát huy tính sáng t o theo cách

c a mình và đ ng viên các cách th c sáng t o m i c i thi n nh ng v n đ c Nhà lãnh đ o m i v ch t luôn đ c tôn tr ng và không phê bình, ch trích

nh ng ý t ng m i c a ng i theo sau tr c t p th dù ý t ng đó khác v i

ý t ng lãnh đ o hay th m chí khi đó là m t ý t ng ch a t t

- Quan tâm đ n t ng cá nhân (Individualized Consideration-IC): nh m t

ng i c v n, m t ng i th y quan tâm đ n t ng cá nhân Ng i lãnh đ o

m i v ch t ph i nh n ra nhu c u, c mu n c a ng i theo sau, đ c bi t là nhu c u thành t u và nhu c u phát tri n c a ng i theo sau đ có th t o đi u

ki n t i đa cho h đ t đ c nhu c u cá nhân chính đáng c a mình th

hi n quan tâm đ n t ng cá nhân, hành vi c a ng i lãnh đ o ph i ch ng minh đ c r ng h xem ng i theo sau v i t cách nh là m t cá nhân ch không ph i là ng i làm thuê Quan tâm đ n t ng cá nhân th hi n vi c lãnh đ o luôn l ng nghe và th c hi n trao đ i thông tin hai chi u v i nhân viên, nh ng bu i trò chuy n thân m t T đó ng i lãnh đ o có th n m b t chính xác h n tâm t nguy n v ng c a ng i theo sau, đ ng th i c ng th

hi n tình c m, s quan tâm c a lãnh đ o đ n ng i theo sau

Burns đã phân bi t r t rõ ràng hai d ng lãnh đ o: lãnh đ o m i v ch t và lãnh

đ o nghi p v Tuy nhiên, khi Burns phân bi t r ch ròi gi a lãnh đ o m i v

ch t và lãnh đ o nghi p v , thì Bass cho r ng lãnh đ o m i v ch t và lãnh

đ o nghi p v không lo i tr nhau, mà h tr nhau trong m i công vi c, m i tình hu ng(Bass, 1985)

Theo Bass, lãnh đ o m i v ch t là ng i làm cho ng i theo sau nh n th c

rõ h n v t m quan tr ng và giá tr c a t ch c, thúc đ y h v t qua nh ng

l i ích cá nhân đ đ t t i nh ng m c tiêu chung c a nhóm và t ch c,đánh

th c nhu c u c p cao c a h (Bass, 1985).Quan ni m c a Bass v lãnh đ o m i

v ch t có s khác bi t so v i lãnh đ o h p d n Theo đó Bass cho r ng lãnh

đ o m i v ch t r ng h n so v i lãnh đ o h p d n ch lãnh đ o m i v ch t

nh h ng m nh m đ n ng i theo sau và đ a h đ n nh ng m c tiêu cao c

và t ng lai sáng l n

1.1.4 o l ng lãnh đ o m i v ch t

Các nhà nghiên c u th ng dùng b ng câu h i lãnh đ o đa thành ph n MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) đ đo l ng lãnh đ o m i v ch t Có hai lo i b ng MLQ:lo i đ u tiên dùng cho các nhà lãnh đ o (Leader Form), các lãnh đ o dùng lo i b ng đ u tiên này t kh o sát hành vi và đo l ng lãnh

đ o c a chính mình; lo i th hai dùng chung cho m i ng i (The MLQ Rater Form), đây là lo i b ng đ các nhân viên, c p d i, đ ng c p, c p trên và c

ng i ngoài đánh giá m c đ th ng xuyên c a hành vi, lãnh đ o c a đ i

t ng c n đánh giá Có nhi u phiên b n MLQ v i c u trúc nhân t khác nhau

đ c các nhà nghiên c u s d ng

Thang đo MLQ đã tr i qua r t nhi u phiên b n ch nh s a u tiên b ng câu

h i này có t i 73 m c h i dùng đ đo l ng n m nhân t lãnh đ o, và phiên

b n này đã b ch trích, phê bình vì s h p nh t c a các nhân t đã không xoáy

m nh vào vi c đo l ng hành vi lãnh đ o c ng nh nh ng v n đ v c u trúc nhân t hay s phân chia c a h th ng đo l ng Bass đã ch nh s a l i ph n

l n b ng câu h i lãnh đ o đa thành ph n và cho ra đ i phiên b n m i g m 67

m c h i đo l ng mô hình lãnh đ o toàn di n(trong đó 37 m c h i dùng đ đo

l ng lãnh đ o m i v ch t) Bass và Avolio ti p t c ch nh s a, ch t l c l i

b n ch t MLQ và cho ra đ i phiên b n 5X (MLQ-5X).Phiên b n này g m 45

m c h i.Trong đó có 20 m c h i dùng đ đo l ng 5 thành t c a lãnh đ o

m i v ch t (ph l c I)

G n đây, các nghiên c u v c u trúc nhân t v i thang đo MLQ cho th y r ng

c u trúc nhân t v i thang đo MLQ-5X là công c phù h p nh t và đ c s

d ng nhi u nh t khi m u nghiên c u Do đó, lu n v n này c ng dùng b n câu

h i d ng th hai (The MLQ Rater Form) v i phiên b n 5X đ kh o sát vì d ng

b n này không nh ng mang tính ch t khách quan khi đánh giá nh h ng c a

lãnh đ o đ n ng i theo sau, mà nó còn là công c đ c s d ng nhi u nh t và

1.2 S g n k t c a nhân viên

1.2.1 Các khái ni m v s g n k t

Hi n nay, không có s nh t trí c a các nhà nghiên c u trong đ nh ngh a v s

g n k t Do đó, có r t nhi u khái ni m khác nhau đ đ nh ngh a s g n k t v i

- S g n k t là s kiên đ nh m nh m c a m t cá nhân v i t ch c và s tham

gia tích c c trong m t t ch c c th (Mowday el al., 1979)

- S g n k t v i t ch c là tr ng thái tâm lý c a các thành viên trong t ch c,

ph n ánh m c đ cá nhân h p thu hay ch p nh n nh ng đ c đi m c a t

ch c(O’Reilly and Chatman,1986)

- S g n k t v i t ch c là s s n lòng dành h t n l c cho t ch c, s g n bó

ch t ch v i t ch c và duy trì m i quan h v i t ch c(Kalleberg et al, 1996)

Còn các t ch c kinh doanh thì cho r ng cách g n k t nhân viên t t nh t là khi

c công ty và nhân viên cùng có l i

Có nhi u đ nh ngh a, cách nhìn khác nhau v s g n k t Và nghiên c u này xem s g n k t c a nhân viên v i t ch c là s t hào v t ch c n i h làm

vi c, mong mu n g n bó lâu dài v i t ch c dù n i khác có đ ngh đi u ki n

làm vi c t t h n và n l c h t mình đ đ t đ c hi u qu cao nh t trong công

vi c

1.2.2 Thang đo s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c

Theo vi n Aon Consulting, s g n k t v i t ch c th hi n qua:

- S t hào (Pride):Nhân viên t hào v t ch c n i h làm vi c, ch đ ng

gi i thi u các s n ph m, d ch v c a doanh nghi p đ n v i khách hàng và

gi i thi u môi tr ng làm vi c t i doanh nghi p là n i t t nh t cho nhân viên

- Lòng trung thành (Loyalty): Nhân viên có ý đ nh l i làm vi c lâu dài v i

t ch c dù cho n i khác có đ ngh môi tr ng làm vi c h p d n h n

- N ng su t làm vi c (Effeciency): Nhân viên trong t ch c luôn n l c, ph n

đ u nâng cao k n ng đ c ng hi n nhi u h n trong công vi c và s n sàng hy sinh l i ích cá nhân cho l i ích cao h n c a t p th

Ba y u t trên th hi n s g n k t c a nhân viên v i t ch c, chúng t n t i

đ ng th i v i nhau và không th tách r i.N u ta ch xét riêng y u t duy trì (Maintenance) thì các nhân viên l i làm vi c cho t ch c không ch vì trung

thành v i t ch c còn ch u s tác đ ng c a các y u t khác nh cung – c u trên th tr ng lao đ ng, ch đ i nh ng c h i vi c làm khác, thâm niên, đ c

bi t là trình đ c a ng i lao đ ng V i nh ng ng i th c hi n công vi c kém

hi u qu , t ch c không mu n gi h l i, th m chí còn đ a ra nh ng khuy n khích cho h ngh vi c ho c chuy n công tác Nh ng nh ng nhân s lao đ ng kém hi u qu này th ng không có ý đ nh ra đi, s ph i thay đ i hay thuyên chuy n công vi c nên h luôn duy trì th i gian làm vi c lâu dài v i t ch c

Do đó, nhân viên g n bó lâu dài v i t ch c ph i đi cùng v i n l c h t mình

c ng hi n cho s thành công c a t ch c Nh v y, khi nghiên c u v s g n

k t, lu n v n dùng đ ng th i ba y u t trên làm n n t ng đo l ng s g n k t cho lu n v n này

1.3 nh h ng c a lãnh đ o m i v ch t đ ns g n k t c a nhân viên

m t khía c nh nào đó, các lãnh đ o có nh h ng r t nhi u đ n các nhân viên, là m t trong nh ng y u t quan tr ng gi chân nh ng nhân tài c ng hi n

h t mình cho t ch c.Nhân viên có c m th y t hào v n i mình làm vi c, n

l c h t mình cho m i công vi c và g n bó lâu dài v i t ch c hay không ph thu c ph n l n vào y u t lãnh đ o.Trong 5 nhân t c u thành nên nhà lãnh

đ o m i v ch t, nhân t nào s có tác đ ng tích c c đ n s g n k t c a nhân viên v i t ch c?Do đó, 5 đ c đi m c a lãnh đ o m i v ch t (s h p d n c a hành vi, s h p d n c a ph m ch t, kh n ng truy n c m h ng, kích thích s thông minh và quan tâm đ n m i cá nhân) s đ c s d ng đ ki m đ nh nh

h ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t c a các nhân viên

1.4 Mô hình nghiên c u

Lu n v n nghiên c u nh h ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t c a nhân viên Vietinbank đ đ a ra gi i pháp nâng cao s g n k t c a nhân viên

V y mô hình nghiên c u c a lu n v n s nghiên c u: mô hình nh h ng c a

đó, s g n k t c a nhân viên c ng đ c nghiên c u đ xác đ nh m c đ tác

đ ng c a các nhân t nh v n hóa doanh nghi p, l ng, c h i th ng ti n,…

Hi n nay, Vi t Nam đã có đ tài nghiên c u v “lãnh đ o m i v ch t nh

h ng đ n s g n k t c a nhân viên đ i v i t ch c”, tuy nhiên đ tài đóng góp ch y u v m t lý thuy t t ng quát qua k t qu nghiên c u, kh o sát t i nhi u t ch c, ngành,… đ xác đ nh các y u t nào c a lãnh đ o m i v ch t

nh h ng đ n s g n k t c a nhân viên Lu n v n c ng s d ng mô hình k t

h p thang đo c a lãnh đ o m i v ch t và s g n k t c a nhân viên đ xây

d ng mô hình nh h ng c a lãnh đ o m i v ch t đ n s g n k t c a nhân

Lãnh đ o

H p d n b ng ph m ch t (IQ)

T hào (Pride)

N ng su t làm vi c

(Effeciency) Lòng trung thành (Loyalty)

viên.Tác gi ti p t c s d ng mô hình đã đ c nghiên c u t ng quát này đ nghiên c u t i t ch c Vietinbank Tác gi s ti n hành nghiên c u, phân tích

m i t ng quan gi a các bi n b i vi c áp d ng mô hình chung vào tr ng h p

Truy n c m h ng (Inspiration Motivation) IM

Kích thích thông minh (Intellectual

TÓM T T CH NG 1

Trong ch ng 1, tác gi đã trình bày các khái ni m, nghiên c u và các thuy t liên quan đ n lãnh đ o, s g n k t và m i quan h gi a chúng.D a trên các lý thuy t đã nghiên c u, tác gi đã xây d ng mô hình nghiên c u v i 8 bi n quan sát (5 bi n đ c l p và 3 bi n ph thu c), đ ng th i tác gi c ng đãxác đ nh 15 gi thuy t nghiên c u đ thi t l p b ng h i nghiên c u và phân tích d li u trong

ch ng 2

CH NG 2: TH C TR NG C A LÃNH O M I V CH T VÀS G N

K T C A NHÂN VIÊN VIETINBANK

2.1 T ng quan v Ngân hàng TMCP Công Th ng Vi t Nam

2.1.1 T ng quan

NgânHàng TMCP Công Th ng Vi t Nam (VietinBank) đ c thành l p t

n m 1988 sau khi tách ra t Ngân hàng Nhà n c Vi t Nam, là Ngân hàng

th ng m i l n, gi vai trò quan tr ng, tr c t c a ngành Ngân hàng Vi t Nam Hi n t i, Vietinbank có h th ng m ng l i tr i r ng toàn qu c v i 01

S giao d ch, 151 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao d ch/ Qu ti t ki m

Bên c nh đó, Vietinbank là thành viên sáng l p và là đ i tác liên doanh c a Ngân hàng INDOVINA và có quan h đ i lý v i trên 900 ngân hàng, đ nh

ch tài chính t i h n 90 qu c gia và vùng lãnh th trên toàn th gi i

Ngoài ra, Vietinbank còn là ngân hàng đ u tiên t i Vi t Nam m chi nhánh t i Châu Âu, đánh d u b c phát tri n v t b c c a n n tài chính Vi t Nam trên

th tr ng khu v c và th gi i Vietinbank không ng ng nghiên c u, c i ti n các s n ph m, d ch v hi n có và phát tri n các s n ph m m i nh m đáp ng cao nh t nhu c u c a khách hàng

Hi n t i, Vietinbank là m t trong nh ng hàng hàng ch ch t trong h th ng ngân hàng Vi t Nam N m 2014 – 2015, Vietinbank đóng vai trò đ u tàu c a ngành Ngân hàng khi h tr 3 ngân hàng VNCB, OceanBank và GPBank tái

c c u, giúp các ngân hàng y u kém ho t đ ng tr l i

C c u v n t i Vietinbank tính đ n th i đi m hi n t i g m có: Ngân hàng nhà

n c (64.46%), The Bank of Tokyo (19.73%), Qu đ u t c p v n IFC (5.39%), World Bank (2.63%) và các c đông khác V i c c u v n nh trên,

Ngân hàng nhà n c v n đang n m gi t l v n góp l n nh t cho th y s n

đ nh trong ho t đ ng và đ nh h ng là m t trong các doanh nghi p đ u ngành

(Ngu n: www.cafef.vn/hose/)

ánh giá chung: Vietinbank là ngân hàng đ ng hàng đ u v các ch tiêu

chính, đi u này cho th y n ng l c ho t đ ng khá t t, n đ nh và phát tri n

2.1.3 Các ho t đ ng chính

- Huy đ ng v n

Nh n ti n g i ti t ki m v i nhi u hình th c phong phú và h p d n: Ti t ki m không k h n và có k h n b ng VN và ngo i t , Ti t ki m d th ng,Ti t

tr ng

- Cho vay, đ u t

+ Cho vay ng n h n, trung và dài h n b ng VN và ngo i t

+ Tài tr xu t, nh p kh u; chi t kh u b ch ng t hàng xu t

+ Cho vay tài tr ,đ ng tài tr ,cho vay h p v n và u thác đ i v i nh ng

d án l n, th i gian hoàn v n dài

Do l i th huy đ ng ti n g i v i lãi su t th p, Vietinbank c ng đ c đánh giá

là m t trong nh ng ngân hàng có lãi su t cho vay th p nh t (t ng đ ng v i Vietcombank, BIDV, Agribank,…) Các ho t đ ng khác liên quan đ n ho t

đ ng cho vay nh chi t kh u b ch ng t ,… c ng đi đ u trong h th ng ngân hàng, đáp ng k p th i nhu c u c a khách hàng i u này th hi n qua s li u

ch c khác

- Thanh toán và Tài tr th ng m i

+ Phát hành, thanh toán th tín d ng nh p kh u; thông báo, xác nh n, thanh toán th tín d ng nh p kh u

+ Nh thu xu t, nh p kh u (Collection); Nh thu h i phi u tr ngay (D/P)

và nh thu ch p nh n h i phi u (D/A)

+ Chuy n ti n trong n c và qu c t

Ho t đ ng thanh toán qu c t đã có t r t lâu t i Vietinbank và là m t trong

nh ng ngân hàng đi đ u trong ho t đ ng tài tr th ng m i (sau Vietcombank) V i kinh nghi m lâu n m, ho t đ ng tài tr th ng m i đã r t chuyên nghi p và t o đ c s hài lòng c a khách hàng.Hi n t i, các ho t đ ng tài tr th ng m i t i các ngân hàng đ u gi ng nhau v hình th c nên s chuyên nghi p t o s c c nh tranh l n nhau

- Ngân qu

+ Mua, bán ngo i t (Spot, Forward, Swap…)

+ Mua, bán các ch ng t có giá (trái phi u chính ph , tín phi u kho b c,

th ng phi u…)

- Th và ngân hàng đi n t

+ Phát hành và thanh toán th tín d ng n i đ a, th tín d ng qu c t (VISA, MASTER CARD…)

+ D ch v th ATM, th ti n m t (Cash card)

+ Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking

Hi n t i, ho t đ ng th và ngân hàng đi n t c a Vietinbank phát tri n sau các ngân hàng khác nh Dongabank, Sacombank, Techcombank,… nên Vietinbank ch a th c nh tranh t t v i các ngân hàng này Hi n t i, Vietinbank đang đ nh h ng tr thành ngân hàng bán l hàng đ u Vi t Nam nên vi c đ nh h ng phát tri n s n ph m th và ngân hàng đi n t c ng đ c quan tâm có th c nh tranh toàn di n v i các ngân hàng khác, Vietinbank

c n phát tri n toàn di n các ho t đ ng d ch v b i vì khách hàng ngày càng có

xu h ng s d ng đa d ng các d ch v đ đ t s ti n ích t i u nh t

2.1.4 H th ng t ch c

S đ 2.1: H th ng t ch c c a Vietinbank

S đ 2.2: C c u t ch c b máy đi u hành Tr s chính

S đ 2.3: C c u t ch c b máy đi u hành c a S giao d ch, Chi nhánh

B máy qu n lý đi u hành c a Vietinbank đ c thi t l p theo mô hình tr c tuy n ch c n ng Mô hình ho t đ ng này đ c thi t l p theo l trình tái c c u

t ch c c a Vietinbank t n m 2010 – 2020 V i mô hình ho t đ ng này, Vietinbank l y khách hàng làm trung tâm, c c u t ch c theo chi u d c v i phân c p th m quy n, vai trò và trách nhi m cho t ng đ n v , t ng cá nhân

B máy t ch c ho t đ ng c a Vietinbank có các u đi m và nh c đi m sau:

u đi m:

- V i mô hình t ch c theo chi u d c, lãnh đ o là ng i duy nh t ra quy t

đ nh và ch đ o th c hi n cho c p d i i u này giúp xác đ nh rõ vai trò, trách nhi m, quy n h n c a lãnh đ o c ng nh ngh a v c a ng i ch p hành ng th i, ng i lãnh đ o duy nh t ra quy t đ nh giúp cho th c hi n công vi c nh t quán gi a các b ph n và t trên xu ng d i

- Mô hình t ch c theo chi u d c giúp cho thông tin đ c ch đ o đ c truy n đi m t cách nhanh chóng, k p th i và chính xác

- Vi c phân c p theo chi u d c còn có u đi m t o ra các đ u m i qu n lý công vi c v i s l ng h p lý và quy mô v a đ đ đ m b o hi u qu công vi c

- Lãnh đ o t ng b phân nghi p v có đi u ki n đ c chuyên môn hóa, giúp nâng cao đ c n ng su t làm vi c c a t ng b ph n ng th i, các

b ph n nghi p v ph i ph i h p v i nhau đ tham m u cho lãnh đ o ra quy t đ nh nên s t o đ c tính th ng nh t (B ph n giao d ch viên, b

ph n kho qu , b ph n tín d ng ph i ph i h p tham m u cho Giám đ c)

Nh c đi m:

- Do lãnh đ o ph i gi i quy t nhi u nhi m v ph c t p và ch đ o m i v n

đ trong công tác nên đòi h i ng i lãnh đ o ph i có hi u bi t sâu r ng và tính quy t đoán cao i u này t o nên nh c đi m c a mô hình t ch c này vì không ph i t t c lãnh đ o đi u có đ y đ n ng l c

- Vi c phân c p lãnh đ o quá nhi u và chi ti t d n đ n mô hình t ch c

c ng k nh và th i gian x lý công vi c b kéo dài Các b ph n nghi p v thi u tính linh ho t trong x lý các v n đ g p ph i do ph ng án x lý

2.2 ánh giá th c tr ng lãnh đ o t i Vietinbank

2.2.1 ánh giá hành vi c a nhà lãnh đ o

Hành vi c a lãnh đ o t i ngân hàng Vietinbank đ c đ c xem là hình m u cho ng i theo sau Hành vi c a nhà lãnh đ o ph i t o nên đ c s c h p d n khi n nhân viên c m th y t hào và hãnh di n ho c c m th y ng ng m và kính tr ng i u này th hi n qua kh n ng, tính kiên trì, tính quy t đoán v t

tr i c ng nh quy n l c và s c nh h ng l n đ n ng i theo sau D a vào các tiêu chí này, tác gi th c hi n kh o sát nhân viên Vietinbank v hành vi lãnh đ o c a h thông qua 4 tiêu chí sau và k t qu th hi n qua b ng 2.1:

IB 1: Lãnh đ o khi n nhân viên c m th y t hào và hãnh di n khi làm vi c cùng

IB 2: Lãnh đ o luôn hy sinh l i ích cá nhân cho đi u t t đ p c a t ch c

IB 3: Lãnh đ o luôn có hành đ ng khi n nhân viên c m th y ng ng m và kính

tr ng

IB 4: Lãnh đ o luôn toát ra là ng i quy n l c và t tin

B ng 2.1: B ng k t qu đánh giá hành vi c a nhà lãnh đ o Giá tr VT IB 1 IB 2 IB 3 IB 4

Thông qua k t qu thang đo Linker đ c t ng h p t i b ng 2.1, t l nhân viên không đ ng ý v i các đánh giá t t v hành vi c a lãnh đ o chi m t tr ng cao Bên c nh đó, giá tr trung bình c a m i nhóm nhân t nghiên v nhóm ng i không đ ng ý và đ l ch chu n c a m i nhân t không l n nên càng th hi n

m c đ đáng tin c y c a đánh giá Cu th :

- Trên 25% nhân viên đ c h i hoàn toànkhông c m th y t hào, hãnh

di n và kính tr ng khi làm vi c cùng lãnh đ o c a mình i u này cho

th y nhà lãnh đ o đã có nh ng hành vi tác đ ng không t t đ n tâm lý c a nhân viên khi n cho nhân viên có nh ng đánh giá tiêu c c và m t đi s

t hào và lòng tin vào lãnh đ o

- Trên 25% nhân viên c m th y nhà lãnh đ o hoàn toàn không hy sinh l i ích b n thân cho nh ng thành công c a t ch c a s nhà lãnh đ o ch

t p trung vào l i ích cá nhân làm nh h ng đ n l i ích c a t p th , nh

h ng l i ích c a nhân viên khi n cho các nhân viên m t đi đ ng l c làm

vi c và s c hi n h t mình cho t p th

- Nhóm nhân viên đ c kh o sát đ ng ý v i vi c th hi n quy n l c và t tin c a nhà lãnh đ o chi m t tr ng cao h n (28%) a s các nhà lãnh

đ o đ u th hi n quy n l c c a mình đ i v i nhân viên, tuy nhiên vi c

th hi n quy n l c c a lãnh đ o không đi kèm theo s ng ng m và kính tr ng c a nhân viên s không nh n đ c s đ ng tình c a nhân viên

và khó đ t đ c k t qu cao trong công vi c

Nh v y, k t qu kh o sát cho th y hành vi c a lãnh đ o ch a tác đ ng tích

c c đ n nhân viên, h không c m th y hãnh di n hay xem hành vi c a lãnh

đ o là chu n m c đ noi theo

xác đ nh nguyên nhân hành vi c a lãnh đ o ch a đ c đánh giá t t, tác gi

đã ti n hành ph ng v n tr c ti p 20 nhân viên t i 5 chi nhánh (Ph l cII) K t

qu cho th y lãnh đ o có nh ng hành vikhông t t nh :

- Lãnh đ o l i d ng quy n h n và ch c v c a mình đ ép bu c nhân viên thao tác sai quy trình, quy đ nh Vietinbank gây r i ro ho c thi t h i cho

t ch c T i các b ph n nghi p v nh tín d ng hay giao d ch viên, lãnh

đ o ch đ o nhân viên th m đ nh h s s sài, b qua các b c ki m tra, đánh giá nh m đ t đ c k t qu cu i cùng i u này t o nên thói quen trong hành vi c a lãnh đ o và nhân viên, đôi khi x y ra s c u k t gi a khách hàng và cán b ngân hàng làm thi t h i cho t p th Vietinbank (V

án n i b t c a Huy n Nh có s c u k t c a s l ng l n nhân viên và lãnh đ o)

- Lãnh đ o s d ng quy n l c c a mình và đ i x không t t hay không công b ng v i các nhân viên d n đ n thái đ b t mãn, chán n nc a nhân viên trong công vi c Hành vi đ i x không công b ng v i nhân viên th

hi n c th đánh giá k t qu làm vi c c a nhân viên Hi n t i, Vietinbank áp d ng hình th c đánh giá nhân viên thông qua KPI, tuy nhiên, vi c đánh giá KPI c a nhân viên do lãnh đ o tr c ti p c a nhân viên th c hi n nên k t qu KPI ch u nh h ng ch quan c a lãnh đ o Lãnh đ o có th giao k ho ch KPI cho nhân viên thi u công b ng gi a các nhân viên ho c có s đánh giá k t qu thi u công b ng Các nhân viên s c m th y b t mãn, chán n n nh ng không có c h i ph n ánh d n

đ n nhân viên t b lãnh đ o và r i b t ch c

- Tuy nhiên, lãnh đ o đ c nhân viên đánh giá có quy n l c và s t tin

r t t t, r t phù h p v i kh o sát đ nh l ng c a tác gi (28% nhân viên hoàn toàn đ ng ý) Các lãnh đ o t i Vietinbank có quy n h n khá l n do Vietinbank ho t đ ng theo mô hình chi u d c và 1 chi u t trên xu ng, nhân viên không có công c đ đánh giá tr l i lãnh đ o Do đó, khi lãnh

đ o l m d ng quy n l c đ th c hi n hành vi sai trái ho c thiên v thì quy n l c này không t o ra s ng ng m , kính tr ng mà là s s hãi,

Ph m ch t c a nhà lãnh đ o đ c th hi n tr c ti p thông qua quá trình làm

vi c, ti p xúc hàng ngày v i nhân viên.Ph m ch t c a nhà lãnh đ o m i v

ch t th hi n thông qua s t tin và nhi t tình trong công vi c, có đ nh h ng

rõ ràng v t m nhìn s m nh c a t ch c và quan tr ng nh t là đ o đ c ngh nghi p Do đó, tác gi đánh giá ph m ch t c a lãnh đ o Vietinbank thông quan

4 tiêu chí đánh giá ph m ch t c a lãnh đ o m i v ch t:

IQ 1: Lãnh đ o luôn truy n đ t ni m tin và giá tr quan tr ng đ i v i nhân viên

IQ 2: Lãnh đ o luôn ch cho nhân viên c m xúc m nh m khi làm vi c

IQ 3: Lãnh đ o luôn nh n m nh nhân viên ph i có đ o đ c ngh nghi p

IQ 4: Lãnh đ o luôn kêu g i nhân viên có cùng t m nhìn s m nh v i t ch c

1: hoàn toàn không đ ng Ủ; 2: không đ ng ý; 3: không có ý ki n; 4: đ ng ý; 5: hoàn toàn đ ng ý

Thông qua B ng 2.2, nhóm nhân viên đ c kh o sát đ u có s đánh giá khá

th p đ i v i ph m ch t c a nhà lãnh đ o c a h C th :

- Giá tr trung bình c a bi n quan sát IQ1 đ t 3.1, đi u này cho th y các nhân viên không có ý ki n v vi c truy n đ t ni m tin và giá tr đ i v i nhân viên Nh v y, lãnh đ o ch a gây đ c n t ng đ c bi t đ i v i nhân viên v vi c chia s ni m tin và giá tr b n thân c a h đ n nhân viên (s nhân viên không có ý ki n chi m trên 50%)

- i v i phát bi u nhân viên luôn cho nhân viên th y c m xúc m nh m khi làm vi c, 25.8% nhân viên hoàn toàn không đ ng ý và 26.3% nhân viên không đ ng ý Trong khi đó, kho ng 20% nhân viên đ ng ý và hoàn toàn đ ng ý i u này cho th y lãnh đ o ch a truy n nhi t huy t cho nhân viên trong công vi c Trong b t k môi tr ng làm vi c nào, nhân viên c ng s v p ph i nhi u khó kh n nên lãnh đ o ph i là ch d a cho nhân viên và giúp h l y l i nhi t huy t trong công vi c

- i v i đánh giá v đ o đ c ngh nghi p, ch 7.5% s l ng nhân viên

đ ng ý lãnh đ o có đ o đ c ngh nghi p và không có nhân viên hoàn toàn đ ng ý Trong khi đó, đ n 46% nhân viên né tránh tr l i b i đây là

v n đ khá nh y c m nên h đã né tránh tr l i Tuy nhiên, vi c né tránh

tr l i c a 46% nhân viên cùng v i h n 22.5% nhân viên không đ ng ý

và 23.9% nhân viên hoàn toàn không đ ng ý cho th y đ o đ c ngh nghi p c a lãnh đ o th c s có v n đ

- i v i vi c chia s t m nhìn s m ng c a t ch c v i nhân viên, s

l ng nhân viên hoàn toàn không đ ng ý chi m t l cao nh t, đ t 34.7%

và 23.5% không đ ng ý i u này cho th y lãnh đ o không chia s t m