luận văn quản trị nhân lực Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty tnhh một thành viên nước khoáng tản viên Công đoàn Hà Nội

Trong các cơ sở sản xuất kinhdoanh, cơ cấu tổ chức thường được phân chia thành hai bộ phận: cơ cấu tổchức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất.. 1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

` Thị trường bia, nước giải khát của Việt Nam hiện nay được đánh giá làthị trường có nhiều tiềm năng phát triển Tuy nhiên, quá trình hội nhập kinh tếquốc tế cùng với sự ra đời của không ít nhà máy bia, nước giải khát đem đến

cơ hội và thách thức không nhỏ đối với một số doanh nghiệp vừa và nhỏ,trong đó có công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản ViênCông đoàn Hà Nội

Để đứng vững trên thị trường , công ty phải tận dụng mọi tiềm lực vàkhả năng của mình, và một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, hiệu quả lànhân tố quan trọng để thực hiện điều đó Tuy nhiên, trong quá trình thực tậptại công ty, em nhận thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty vẫn còn

một vài điểm bất hợp lý Đó chính là lý do em chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC KHOÁNG TẢN VIÊN Công đoàn Hà Nội”.

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Em thực hiện đề tài này nhằm nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về cơcấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp, phân tích dựa trên cơ cấu tổchức bộ máy quản lý của công ty, tìm ra những mặt tích cực và hạn chế, từ đó

đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công tyTNHH Bia – Nước khoáng Công đoàn Hà Tây

3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Bộ máy quản lý của công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoángTản Viên Công đoàn Hà Nội

4 Phương pháp nghiên cứu

Em đã sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu,điều tra bằng bảng hỏi

Chương trình để xử lý số liệu: chương trình Excel

5 Kết cấu đề tài

Chuyên đề chia thành ba phần

CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH

NGHIỆP1.1 Tổ chức và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.1.1 Tổ chức

Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phốihợp hoạt động với nhau nhằm đạt mục tiêu chung 1

Tổ chức gồm hai người cùng làm việc với nhau trở lên, có chính danh

và tôn chỉ mục đích hoạt động Những người làm việc trong tổ chức phảihướng tới một mục tiêu chung của tổ chức Sự phối hợp giữa các bộ phậnchức năng và con người trong tổ chức là nhân tố cơ bản hình thành nên tổchức, cần phải có hệ thống quyền lực và quản lý để những phối hợp và nỗ lựccủa những con ngừời trong tổ chức có hiệu quả Theo như định nghĩa trên,ngoài nguồn lực con người thì còn cần phải quan tâm đến các nguồn lực khácnhư tài chính, nhà xưởng , công nghệ để đảm bảo vận hành tổ chức

1.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu là kết cấu tổng thể dựa trên sự phân chia tổng thể theo nhữngtiêu thức chất lượng khác nhau thành những bộ phận nhỏ Mỗi bộ phận thựchiện chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụmục tiêu chung

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ đuợc xác định, phân công ,phối hợp với nhau, và thể hiện mối quan hệ quyền lực nhằm duy trì sự hoạtđộng của tổ chức

Cơ cấu tổ chức được thiết lập nhằm bố trí, sắp xếp các bộ phận và conngười trong tổ chức sao cho chúng phối hợp với nhau nhịp nhàng, khôngchồng chéo, cùng hướng tơi mục tiêu chung của tổ chức Cơ cấu tổ chức thể

1 1Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn, 2003, trang 208

nhân trong cùng một tổ chức Mỗi đơn vị cá nhân có nhiệm vụ, quyền hạntrách nhiệm nhất định, được bố trí theo các cấp khác nhau.

Sơ đồ tổ chức là sự thể hiện bằng hình ảnh của cơ cấu tổ chức Nó thểhiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và quyền lực, các kênh thông tin chính thứctrong tổ chức Sơ đồ tổ chức định dạng tổ chức và cho biết có bao nhiêu cấpquản lý, bao nhiêu cấp quyền lực trong tổ chức

Tùy từng yêu cầu nhiệm vụ của từng tổ chức, cơ cấu tổ chức được phânchia thành nhiều tầng, nhiều cấp khác nhau Trong các cơ sở sản xuất kinhdoanh, cơ cấu tổ chức thường được phân chia thành hai bộ phận: cơ cấu tổchức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất

1.1.3 Bộ máy quản lý

Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều hành, giám sát,kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chungcủa tổ chức, đảm bảo kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trườngthường xuyên biến động

Bộ máy quản lý của tổ chức là hệ thống bao gồm con người và cácphương tiện của tổ chức (nhà xưởng, máy móc, thiêt bị, công nghệ ), liên kếtvới nhau theo một số nguyên tắc và quy tắc nhất định Bộ máy quản lý cónhiệm vụ lãnh đạo, quản lý toàn bộ hoạt động của hệ thống nhằm đạt mục tiêu

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các công việcquản lý trong tổ chức và những người thực hiện công việc đó, định rõ nhiệm

vụ, quyền hạn chức năng của từng đơn vị hoặc cá nhân cũng như mối quan hệphân công phối hợp giữa các bộ phận này trong khi tiến hành công việc, nhằmthiết lập môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu của doanhnghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm những nội dung cơ bản sau:

 Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị cá nhân nhà quản lýtrong bộ máy quản lý của doanh nghiệp Căn cứ vào đó mỗi đơn vị cánhân sẽ biết được vai trò của mình trong tổ chức, biết được họ phải làmnhững gì để phục vụ tổ chức

 Xác định quyền hạn, trách nhiệm của các đơn vị cá nhân nhà quản lýtrong bộ máy quản lý của doanh nghiệp Mỗi đơn vị cá nhân sẽ biếtđược mình có những quyền gì, giới hạn của quyền lực, cách thi hànhquyền lực và những trách nhiệm mà họ phải hoàn thành

 Quyết định mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và nguồn lựctrong bộ máy quản lý để đạt mục tiêu Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýchỉ cho người quản lý biết mình phải sử dụng các nguồn nhân lực, tàilực, vật lực như thế nào, kết hợp chúng như thế nào sao cho đạt hiệuquả cao nhất

 Phân chia các nguôn lực trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp rathành những bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ quyềnhạn để đạt mục tiêu chung của tổ chức Nếu không xác định rõ điều này

tổ chức khó có thể hoạt động một cách thông suốt, dễ gây chồng chéotrong thực hiện nhiệm vụ

Mục tiêu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tạo nên môi trường nội

bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân , đơn vi chức năng phát huy được năng lực,đóng góp tốt nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Bộ máy quản lý có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộhoạt động của tổ chức vì nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt độngcủa tổ chức

Bộ máy quản lý luôn gắn liền hoạt động sản xuất kinh doanh, quyếtđịnh sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýkhoa học, phù hợp với thực tiễn và yêu cầu của tổ chức sẽ thúc đẩy kinhdoanh phát triển, sử dụng tối ưu các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực conngười, nguồn lực tài chính như vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý, được khai thác hiệu quả sẽ tácđộng tích cực tới người lao động trên hai phương diện Một là điều phối hoạtđộng của các nhân viên trong tổ chức, để họ có thể hiệp tác với nhau thựchiện nhiệm vụ một cách hiệu quả, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức, tạolợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Hai là, sự phân công và phân quyền khoahọc khuyến khích các nhà quản lý phát huy tốt năng lực sở trường của mình,nâng cao năng suất lao động

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tinh giản, gọn nhẹ, hợp lý sẽ giảm bớtchi phí quản lý, giúp hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận doanh nghiệp

Nếu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả, đáp ứng đượcnhững đòi hỏi mới trên thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp tăng tính cạnhtranh, tăng tính thích ứng môi trường của doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển

tổ chức

1.2 Nguyên tắc cơ bản xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.2.1 Yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Mỗi tổ chức có đặc trưng riêng, do đó cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýcũng được thiết kế sao cho phù hợp với đặc điểm của tổ chức Tuy nhiên, có 6yêu cầu mà bất kỳ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nào cũng phải đáp ứng, cụthể là:

 Tính thống nhất mục tiêu

Con người không phải là máy móc, vì vậy con người có nhữngmong

muốn và mục tiêu riêng Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảothống nhất mục tiêu cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức, đặt mục tiêucủa tổ chức lên hàng đầu nhưng không có nghĩa phủ nhận mục tiêu cá nhân

mà kết hợp khéo léo chúng với nhau để mục tiêu cá nhân phục vụ mục tiêucủa tổ chức

 Tính tối ưu

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm nhiều khâu, nhiều cấp, dễ gâyhiện tượng chồng chéo trong việc ra quyết định, chậm trễ trong quá trìnhtruyền tải thông tin, làm giảm tiến độ thực thi nhiệm vụ của mỗi đơn vị cánhân và cả tổ chức Tính tối ưu của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có nghĩaphải thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho ít khâu, ít cấp nhất màvẫn đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả, phối hợp các hoạt độngtrong tổ chức ăn khớp, nhịp nhàng

 Tính linh hoạt

Cả môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức luôn biến động Vớitrình độ phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật ngày nay, sự biến động đócàng nhanh và phức tạp Tổ chức muốn tồn tại phải nhanh chóng nhận biếtnhững biến đổi đó, kịp thời đề ra những biện pháp thích ứng với môi trườngmới, phán đoán và xử lý linh hoạt những tình huống bất ngờ

 Tính kinh tế

Bài toán giảm chi phí là bài toán hóc búa với rất nhiều tổ chức Bộphận quản lý là bộ phận không trực tiếp tạo ra sản phẩm nên việc tối thiểuhoá chi phí quản lý vô cùng quan trọng Việc giảm chi phí quản lý chỉ thực

sự hiệu quả khi tổ chức vẫn đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra

 Tính tin cậy

Các thông tin sử dụng trong tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịpthời, đầy đủ Mọi quyết định, chiến lược hoạt động của tổ chức đều đưa radựa trên sự tổng hợp, phân loại, đánh giá, phân tích và sử dụng thông tin

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo giữ gìn nội dung hoạtđộng của các bộ phận, tránh mất mát và rò rỉ thông tin ra bên ngoài, đặc biệt

là đối với đối thủ cạnh tranh

1.2.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Có năm nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

 Nguyên tắc hiệu quả

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng sao cho tiết kiệm tối đanguồn nhân lực, đảm bảo chuyên môn hóa cao Bộ máy quản lý phải tinhgiản, bố trí đung người đúng việc để tiết kiệm chi phí quản lý, đảm bảo thốngnhất quyền lực người lãnh đạo với hiệu lực quản lý

 Nguyên tắc quản lý theo hệ thống.

Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh thống nhất Các cá nhân, bộ phận,đơn vị trong tổ chức có mối quan hệ trực tiếp qua lại lẫn nhau, nhằm thựchiện mục tiêu chung là phục vụ tổ chức Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phảiđảm bảo tính hệ thống, nghĩa là phải đảm bảo tính tập hợp, tính liên hệ, tínhmục đích và tính thích ứng Mỗi thành viên trong tổ chức vừa có khả nănglàm việc độc lập, vừa có khả năng phối hợp hoạt động và nằm trong sự lãnhđạo khuôn khổ thống nhất của hệ thống Để làm được điều đó, đòi hỏi tổ chứcphải có sự sắp xếp bố trí thích hợp, tăng cường các mối quan hệ ngang dọctrong tổ chức

 Nguyên tắc phù hợp giữa quyền hạn và trách nhiệm

Tổ chức cần giao cho mỗi cá nhân một quyền hạn nhất định để nângcao tinh thần trách nhiệm của họ Giữa quyền hạn và trách nhiệm phải có sựthống nhất và phù hợp Nếu quyền lực nhỏ hơn yêu cầu công việc, người quản

lý không thể hoàn thành trách nhiệm Nếu quyền lực lớn hơn quyền hạn đượcgiao phó thì mặc dù nhiệm vụ hoàn thành nhưng có thể dẫn đến sự lạm dụngquyền lực một cách vô trách nhiệm

 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh và thống nhất trách nhiệm

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý muốn hoạt động hiệu quả và thông suốtphải đảm bảo tính thống nhất giữa mục tiêu, quyết định của cấp trên với sựchấp hành mệnh lệnh của cấp dưới Thống nhất mệnh lệnh có nghĩa bất kỳthành viên nào trong tổ chức cũng chỉ tiếp nhận sự lãnh đạo từ một cấp trên.Nếu một nhân viên cấp dưới nhận hai chỉ thị của hai lao động quản lý cấp trênthì nhân viên đó dễ lúng túng, rối loạn trong thực hiện nhiệm vụ, không có lợicho tổ chức.

Cấp dưới tuân thủ đúng quy định, thông báo kịp thời chính xác tìnhhình cơ sở với cấp trên sẽ giúp giảm đi sự mâu thuẫn trong chỉ thị của cấptrên với tình hình thực tế và làm tăng ý thức trách nhiệm cá nhân với kết quảcuối cùng Do đó, cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm

vụ với cấp trên, đồng thời cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm về quyết địnhcủa mình và các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới

 Nguyên tắc phân công và phối hợp nhịp nhàng

Mỗi bộ phận trong tổ chức thực hiện chức năng và nhiệm vụ riêng nhưnglại cần phối hợp với nhau để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Vì vậy,cần có sự phân công và phối hợp nhịp nhàng để tránh chồng chéo chức nănggây ra sự hỗn loạn trong tổ chức Tổ chức phải biết linh hoạt và điều hòa hợp

lý, vừa phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị vừa phối hợp các chức năng đãđưa ra khi cần thiết

1.2.3 Các yếu tổ cần thiết để xây dựng cơ cấu tổ chức.

 Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa công việc hay phân công lao động là sự phân chiacác công việc của tổ chức thành những bước công việc và nhiệm vụ khácnhau, được thực hiện bởi những người lao động khác nhau trong tổ chức Khichuyên môn hóa công việc, người lao động chỉ phải thực hiện những nhiệm

vụ cụ thể lặp đi lặp lại

Chuyên môn hóa công việc có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí đàotạo vì có thể dễ dàng tìm được ngừơi lao động, nội dung đào tạo cũng khôngquá phức tạp Mặt khác, chuyên môn hóa công việc còn tạo điều kiện cho

công việc, từ đó tăng hiệu quả và năng suất lao động của người lao động Tuynhiên, nếu chuyên môn hóa quá cao sẽ dẫn đến sự nhàm chán, căng thẳng chongười lao động, ảnh hưởng tới năng suất lao động và chất lượng công việc.

Để hạn chế vấn đề này có thể luân chuyển công tác cho người lao động hoặcthêm các bớt nội dung làm mới công việc

 Bộ phận hóa theo sản phẩm: là phương pháp bộ phận hóa mà người laođộng không cần quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ, nhữngngười lao động cùng làm việc với một sản phẩm hoặc cùng một dịch vụ

sẽ cùng một bộ phận

 Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm người laođộng được tổ chức theo vùng địa lý Sử dụng phương pháp này có thểcho phép tổ chức tiết kiệm chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn,tuy nhiên sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức sẽ khó khăn

 Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này được áp dụng để thỏamãn nhu cầu của từng loại khách hàng Các nhiệm vụ công việc của tổchức được phân chia theo từng loại cụ thể

 Phạm vi kiểm soát

Phạm vi kiểm soát của cán bộ quản lý là số lượng nhân viên cấp dưới

mà một người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả

2 2 Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn, 2003, trang212

Phạm vi quản lý hẹp sẽ giúp người quản lý kiểm soát chặt chẽ nhânviên và kịp thời hướng dẫn kèm cặp họ khi cần thiết, tuy nhiên nó sẽ làm sốcấp quản lý nhiều hơn và chi phí quản lý tăng, tính sáng tạo tự chủ của nhânviên ít nhiều bị hạn chế.

Phạm vi quản lý rộng thì ngược lại Tổ chức có phạm vi quản lý rộng sẽ

ít cấp quản lý hơn , tiết kiệm chi phí quản lý, tăng tốc độ ra quyết định, tăngtính linh hoạt và trao quyền cho nhân viên, nhưng lại gây khó khăn trong việckiểm soát nhân viên

Mỗi kiểu phạm vi quản lý đều có ưu nhược điểm riêng, tùy đặc điểmcủa tổ chức và tính chất sản xuất kinh doanh mà áp dụng phạm vui quản lýphù hợp

 Hệ thống điều hành

Xuất phát từ nhu cầu của các nhà quản lý trong việc phối hợp hoạtđộng của các nhân viên trong tổ chức, hệ thống điều hành được xây dựng Hệthống điều hành là hệ thống quyền lựcvà quan hệ báo cáo liên tục từ cấp caonhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức Mỗi vị trí quản lý được trao quyền ởmột mức độ nhất định

Hệ thống điều hành, phạm vi quản lý, quy mô tổ chức có mối quan hệmật thiết với nhau Khi quy mô tổ chức tăng hoặc phạm vi quản lý hẹp hơn,nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức tăng, số bậc quyền lực cũngtăng lên đồng nghĩa hệ thống điều hành tăng lên Ngược lại, khi quy mô tổchức nhỏ, phạm vi quản lý rộng, hệ thống điều hành biến đổi theo xu hướnggiảm

 Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu thể hiện sự tập trung ở mức độ nhấtđịnh quyền quyết sách trong tay các cấp tương đối cao trong hệ thống tổ chức.Phân quyền thì ngược lại Phân quyền là sự phân tán ở một mức độ nhất địnhquyền quyết sách cho các cấp tương đối thấp của hệ thống tổ chức

Tổ chức nào mà quyền quyết sách nằm trong tay lãnh đạo cao nhấtcàng nhiều thì tính tập quyền trong tổ chức càng cao.Tập quyền bảo đảm sự

quyết sách Tuy nhiên, nếu tập quyền quá cao có thể hạ thấp chất lượng quyếtsách, hạ thấp năng lực thích ứng của tổ chức, làm giảm nhiệt tình công táccủa nhân viên trong tổ chức Còn phân quyền khuyến khích người lao động ởmọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định nên có tác dụnglàm tăng sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động, nhưng lại khó khăntrong việc kiểm soát và phối hợp ngừơi lao động.

Nhà quản lý giỏi là nhà quản lý không nên quá thiên về tập quyền hoặcphân quyền mà nên phối hợp linh hoạt hai hình thức đó

 Chính thức hóa

Thông qua các luật lệ và chính sách của tổ chức, các công việc và họatđộng của người lao động trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa gọi là tính chínhthức hóa của tổ chức Chính thức hóa sẽ dự đoán và kiểm soát hành vi củangười lao động khi họ thực hiện nhiệm vụ tổ chức giao

Mức độ tiêu chuẩn hóa công việc được thể hiện thông qua luật lệ, quyđịnh một cách rõ ràng dưới dạng văn bản như bản mô tả công việc, bản yêucầu công việc, nội quy lao động của tổ chức, hoặc thể hiện dưới dạng quyđịnh ngầm giữa những người trong tổ chức Quy định ngầm là những thóiquen, có sự chuẩn hóa nhất định và có ảnh hưởng lớn đến người lao độnggiống như quy định viết bằng văn bản

Mức độ chính thức hoá qúa cao hoặc quá thấp đều có ảnh hưởng khôngtốt đến hiệu qủa hoạt động của tổ chức Người quản lý cần quan tâm làm thếnào để xây dựng những luật lệ quy định hợp lý hướng dẫn hành vi của ngườilao động trong tổ chức

1.3 Các loại mô hình tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

1.3.1 Cơ cấu theo mô hình trực tuyến

Đây là mô hình tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới.Theo mô hình này, người quản lý cấp dưới chỉ nhận được sự điều hành và

phải chịu trách nhiệm trực tiếp từ người lãnh đạo cấp trên, do đó sự quản lýđược tiến hành thông suốt giữa các cấp quản lý trong tổ chức.

Mô hình này có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho chế độ thủtrưởng, mệnh lệnh đưa ra đơn giản, rõ ràng,dễ hiểu và đảm bảo chỉ huy thốngnhất Tuy nhiên, loại hình cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thứctoàn diện, tổng hợp, hơn nữa hạn chế sự tham gia của các chuyên gia giàukinh nghiệm và có trình độ chuyên môn cao Kiểu cơ cấu này chỉ thích hợpvới các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp hoặctrong quân đội, cảnh sát

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến

Nguồn: Giáo trình phân tích lao động xã hội, Trần Xuân Cầu, 2002, trang 33

1.3.2 Cơ cấu theo mô hình chức năng

Cơ cấu theo chức năng là mô hình cơ cấu mà nhiệm vụ quản lý đượcphân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý, hình thànhnên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhận thực hiện mộthoặc một số chức năng nhất định mà tổ chức giao Theo mô hình này, mốiliên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp theo cả chiều dọc vàchiều ngang, một nhân viên phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng

các vấn đề chuyên môn, làm giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo Nócũng tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợpvới từng bộ phận chức năng Chế độ thủ trưởng trong mô hình này bị suy yếu

và có thể gây nên sự trùng lặp chồng chéo trong quản lý Vì mọi người chỉchú ý đến chuyên ngành hẹp của mình nên điều phối ngang thường khó khăn,cản trở thông tin cho nhau Mô hình này còn có một điểm yếu nữa là không

có lợi cho bồi dưỡng nhân tài quản lý có tố chất toàn diện

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng

Nguồn: Giáo trình phân tích lao động xã hội, Trần Xuân Cầu,2002, trang 34

Mô hình này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ, không có hiệu quảtrong các công ty có quy mô lớn

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo

chức năng A

Đối tượng quản

lý 3Đối tượng quản

lý 1 Đối tượng quản lý 2

1.3.3 Cơ cấu theo mô hình trực tuyến-chức năng

Mô hình này là sự kết hợp của hai mô hình cơ cấu theo trực tuyến và

cơ cấu theo chức năng Trong mô hình này, mối liên hệ giữa người lãnh đạocấp trên và cấp dưới là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉlàm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm trahoạt động của cán bộ trực tuyến

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng

Nguồn: Giáo trình phân tích lao động xã hội, Trần Xuân Cầu,2002, trang 35Loại hình cơ cấu tổ chức này tận dụng được tất cả các ưu điểm của

mô hình trên là tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủtrưởng , thu hút được các chuyên gia có kinh nghiệm vào giải quyết các

Người lãnh đạo cấp

1

Người lãnh đạo chức năng

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo chức năng C

Đối tượng quản

lý 3

Đối tượng quản

lý 2Đối tượng quản

lý 1

một cơ cấu thống nhất.

Tuy nhiên, mô hình này có thể gây chồng chéo các chức năng quản

lý do có thể làm thông tin không nhất quán giữa nhiều cấp quản lý Cơ cấunày đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan

hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng

Mô hình này thích hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ

1.3.4 Cơ cấu theo mô hình trực tuyến-tham mưu

Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – tham mưu

Nguồn: Giáo trình phân tích lao động xã hội, Trần Xuân Cầu,2002, trang 36

Là cơ cấu trong đó người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệmđối với người thừa hành trực tiếp của mình Người lãnh đạo sẽ phải tham

Người lãnh đạo

Tham mưu 3Tham mưu 2

Tham mưu 1

Người lãnh đạo

tuyến 1

Người lãnh đạo tuyến 2

Tham

mưu

1

Tham mưu 2

Tham mưu 1

Tham mưu 2

Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý

gia ý kiến của các chuyên gia từ bộ phận tham mưu giúp việc khi có vấn đềphức tạp.

Ưu điểm của mô hình này là cho phép người lãnh đạo tận dụng đượctài năng của những chuyên gia trong tổ chức, giảm được sự phức tạp của cơcấu tổ chức nhưng đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được nhữngchuyên gia giỏi ở nhiều lĩnh vực khác nhau vào bộ phận tham mưu

Mô hình này áp dụng với các tổ chức có quy mô lớn

1.3.5 Cơ cấu theo mô hình ma trận

Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các công ty có quy mô lớn,các công ty đa quốc gia, hãng hàng không, cơ quan chính phủ

Sơ đồ 1.5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ma trận

Cơ cấu ma trận là sự kết hợp của bộ phận hóa theo chức năng với sựlinh hoạt và tính thích ứng cao của bộ phận hóa sản phẩm và dự án Theo môhình này, các hoạt động của tổ chức sẽ diễn ra theo từng dự án khác nhau.Trong mỗi dự án, các cán bộ quản lý sẽ trực tiếp điều hành các đối tượngquản lý, và sau khi dự án kết thúc thì họ trở về với vị trí ban đầu của mình

Người lãnh đạo chưc năng C

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo chức năng D

Nhân viên D

Dự án M

Nhân viên D

Dự án N

thuộc hai dòng quyền lực- giám đốc bộ phận chức năng và giám đốc sảnphẩm hay giám đốc dự án.

Mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp khi tổ chức cóhoạt động phức tạp và phụ thuộc nhau, góp phần nâng cao tính linh hoạt củatrao đổi thông tin, đồng thời tạo điều kiện cho việc phân bổ một cách có hiệuquả các chuyên gia và tận dụng hiệu quả quy mô thông qua việc cung cấp và

sử dụng những người có tài năng để mang lại hiệu quả cao cho các hoạt độngcủa tổ chức Do có hai dòng quyền lực song song nên có thể gây ra xung độttrong quyền lực và nhân viên trong tổ chức dễ bị nhầm lẫn, rối trí vì khôngbiết theo mệnh lệnh của ai trước

1.4 Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã đặt ra rất nhiều thách thức và cơhội với các doanh nghiệp ở Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ.Trước sự phát triển và ra đời của các doanh nghiệp cùng ngành, khiến tínhcạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt, công ty TNHH MỘTTHÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội đang phải đối mặtvới rất nhiều khó khăn Để giải quyết vấn đề này, việc ưu tiên đầu tiên là nângcao hiệu quả cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Bên cạnh đó, môitrường kinh doanh và thị hiếu của người tiêu dùng không ngừng biến độngđòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải hợp lý, linh hoạt để nhanh chóngthích ứng với sự biến đổi này

Trong thời gian tồn tại và phát triển, trải qua nhiều thay đổi, công tycũng đã không ngừng cố gắng cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý củacông ty và đã đạt được nhiều kết quả đáng mừng Tuy nhiên, do gần đây công

ty đang trong giai đoạn mở rộng quy mô nên đã gặp không ít khó khăn trongphát triển thị trường, đổi mới quy trình công nghệ , và đặc biệt là công táchoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Hiện nay, bộ máy quản lý của công

ty vẫn chưa thật sự tinh giản, vẫn còn một số vị trí nhân viên chưa đáp ứng

đúng yêu cầu, điều kiện làm việc của lao động quản lý vẫn còn hạn chế Một

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiệu quả sẽ giúp hoạt động của công ty thôngsuốt, tăng năng lực cạnh tranh, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh

Qua KQĐT bằng bảng hỏi tại công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊNNước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội, có tới gần 78% lao động quản lýtại công ty chưa thực sự hài lòng với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý củacông ty

Bảng 1.1 : KQĐT sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại

công ty

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

Do vậy, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công tyTNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội làcần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty và khuyến khích tinhthần làm việc của cán bộ quản lý

VIÊN NƯỚC KHOÁNG CÔNG ĐOÀN HÀ NỘI

2.1 Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên công ty: Công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản ViênCông đoàn Hà Nội

Loại hình: Công ty TNHH

Trụ sở: Phố Ba La, phường Quang Trung, Hà Đông, Hà Nội

Điện thoại: 0433 512 294

Tên chủ sở hữu: Liên đoàn lao động Hà Nội

Quyết định thành lập của : Tổng Công Đòan Việt Nam

Mặc dù thời kỳ đầu mới thành lập công ty gặp rất nhiều khó khăn về cơ

sở vật chất kỹ thuật, song công ty vẫn không ngừng quyết tâm khắc phục và

vươn lên đạt đựợc những kết quả đáng kể, đặc biệt là giải quyết tốt việc làmcho người lao động, đóng góp vào ngân sách quốc gia.

Sau khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty đã gặp không ít khó khăn về công nghệ sản xuất, vật chất

kỹ thuật, tổ chức sản xuất, thị trường tiêu thụ và đặc biệt là vốn đầu tư đổimới công nghệ Song nhờ có sự quan tâm của Liên đoàn lao động tỉnh HàTây, công ty đã đầu tư và nâng cấp hệ thống khai thác mỏ nước khoáng tựnhiên Tản Viên, cải thiện và nâng cấp dây chuyền đóng chai Nhờ vậy, sốlượng sản xuất ngày càng tăng, chât lượng sản phẩm được đảm bảo và nângcao, được người tiêu dùng ua chuộng

Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể sau 25 năm tồn tại và pháttriển, chẳng hạn như:

 Tháng 10/1990: công ty tham gia Triển lãm thành tựu kinh tế và sản phẩmnước khoáng của công ty đã đạt huy chương Bạc

 Tháng 10/1992: sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng trong Hội chợQuốc tế hàng công nghiệp Việt Nam

 Năm 2005: Công ty nhận Bằng khen của Tổng Liên Đoàn Lao Động ViệtNam trong 10 năm đổi mới

 Năm 2006: sản phẩm của công ty đat huy chương Vàng trong Hội chợHàng công nghiệp thực phẩm do Bộ Y tế tổ chức

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh và quy trình công nghệ sản phẩm

 Chức năng nhiệm vụ của công ty

- Khai thác, sản xuất kinh doanh nước khoáng Ba Vì giải khát và chữa bệnh

- Du lịch sinh thái và ngâm tắm nước khoáng

- Sản xuất tiêu thụ bia hơi, bia chai, nước có độ cồn

- Dịch vụ thương mại

 Sản phẩm của công ty

Công ty sản xuất và cung ứng ba loại sản phẩm chính:bia, nước khoángđóng chai, nước khoáng thiên nhiên Trong đó, bia và nước khoáng thiênnhiên là hai sản phẩm chính Hiện nay công ty đang sử dụng phương pháp sảnxuất bia truyền thống kết hợp với những thành tựu mới nhất, do vậy chấtlượng bia không những được đảm bảo mà còn tạo ra hương vị đặc trưngriêng.

Mặt khác, công ty còn tổ chức, nghiên cứu, ứng dụng, triển khai côngnghệ, đưa nhanh tiến bộ khoa học vào sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm

 Đặc điểm dây chuyền công nghệ máy móc thiêt bị của công ty

Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụngmáy móc, còn lại một số công đoạn sản xuất bằng tay

Sơ đồ 2.1- phụ lục 1: Quy trình công nghệ sản xuất bia của công ty

Sơ đồ 2.2- phụ lục 2: Quy trình công nghệ sản xuất nước khoáng đóng chaicủa công ty

Quy trình công nghệ của công ty đòi hỏi sự phân công và hiệp tác laođộng phải đạt trình độ cao, nếu xảy ra gián đoạn ở khâu nào, bộ phận nào sẽảnh hưởng đến toàn bộ dây chuyền sản xuất và tiến độ sản xuất, từ đó có thểảnh hưởng đến thời hạn giao hàng, ảnh hưởng đến uy tín của công ty Ngườicán bộ quản lý cần phải có sự am hiểu về kỹ thuật sản xuất, quy trình côngnghệ sản phẩm , có tinh thần trách nhiệm cao để tránh xảy ra sự cố đáng tiếc

Với bất kỳ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất,việc đầu tư máy móc thiết bị là quan trọng vì nó sẽ đảm bảo quá trình sản xuấtdiễn ra liên tục, hiện đại, bắt kịp với thời đại Máy móc thiết bị của công tygần đây đã được đổi mới, bổ sung, nâng cao, sửa chữa định kỳ, góp phần tiếtkiệm chi phí, nâng cao hiêu quả sử dụng vốn, nâng cao số lượng chất lượngsản phẩm Tuy nhiên, vẫn còn một số thiết bị lạc hậu ảnh hưởng đến tiến độsản xuất như dây chuyền rửa chiết đóng nước có ga, máy xếp chai tự động sảnxuất từ trước năm 1990

Bảng 2.1: Dây chuyền máy móc thiết bị của công ty quý I năm 2009Stt Tên máy móc thiết bị Khả năng sản

xuất

Côngsuất(KW)

Năm sảnxuất

1 Dây chuyền rửa chiết đóng

8 Máy chiết chai nước tinh khiết 3000 chai/ giờ 3 2007

10 Hệ thống chiết keg bia hơi 200 keg/ giờ 5 2000

12 Máy lọc trong bia Kieselgur 1500 lit/ giờ 6,5 2003Nguồn: Phòng cơ điện vận hành máy của công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN

Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà NộiNhờ quan tâm đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất mà chất lượng sảnphẩm của công ty không ngừng tăng cao, đặc biệt là trong vấn đề bảo đảm vệsinh an toàn thực phẩm và sức khỏe người tiêu dùng

 Nguồn nguyên liệu

Nguồn nguyên liệu chính sản xuất bia là malt, gạo tẻ, houblon Maltnhập từ Đan Mạch, Pháp, houblon nhập từ Đức, gạo tẻ sử dụng 100% trongnước Ngoài ra, còn có khoảng 20 phụ liệu khác được cung cấp trong nước làchủ yếu Trong một vài năm trở lại đây, giá nhập khẩu mail và houblon tăngcao khiến chi phí sản xuất tăng đã gây khó khăn không ít cho công ty, tuynhiên công ty đã nỗ lực không ngừng để vượt qua

Nguồn nguyên liệu sản xuất nước khoáng thiên nhiên và nước khoángđóng chai: lấy từ nguồn nước trên mỏ nước khoáng Ba Vì và các phụ liệu

khác cũng chủ yếu mua trong nước Sản phẩm nước khoáng Tản Viên đãnhiều lần đạt danh hiệu về tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm toàn quốc, ngàycàng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng.

2.1.3 Đặc điểm về vốn, thị trường, đối thủ cạnh tranh

Vốn điều lệ của công ty không ngừng tăng lên qua các năm Năm 2005,vốn điều lệ của công ty mới chỉ đạt 3.946.207.225 VN đồng, hiện nay đã đạtđược 6.696.702.227 VN đồng, tăng 76,5% Mặc dù quy mô của công tykhông lớn nhưng công ty cũng đã dần dần khẳng định được chỗ đứng trên thịtrường

Thị trường: Hà Nội được đánh giá là thị trường tiêu thụ bia lớn thứ hai

cả nước(thị phần chiếm gần 20%), công ty lại đặt trụ sở tại Hà Nội, chính vìvậy thị trường chính của công ty là Hà Nội, đặc biệt là địa bàn Hà Tây cũ,ngoài ra còn một số tỉnh lân cận như Hòa Bình, Hải Dương Có thể nói công

ty có một thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng

Đối tượng khách hàng: vì sản phẩm chính là bia hơi và bia chai, nướckhoáng nên tập trung chủ yếu vào tầng lớp bình dân, tức là tầng lớp chiếm đại

đa số ở Việt Nam

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh lớn nhất là công ty Bia Kim Bài

vì có cùng thị trường tiêu thụ sản phẩm chính, cùng sản phẩm chính là bia hơi

và bia chai Ngoài ra, còn có công ty bia Hà Nội, Liên hợp thực phẩm Hà Tây,công ty nước khoáng Kim Bôi

2.1.4 Đặc điểm lao động của công ty

2.1.4.1 Đặc điểm quy mô cơ cấu lao động của công ty

Bảng 2.2:Quy mô, cơ cấu lao động của công ty

lượng (người

trọng ( %)

lượng (người

trọng (%)

lượng (người)

trọng (%)

07/06 (%)

32,4 67,6

51 84

37,8 62,2

51 82

38,3 61,7

141,7 13,5

100 97,6

3 Theo chức năng

- Trực tiếp

- Gián tiếp

84 26

76,4 23,6

105 30

77,8 22,2

104 29

78,2 21,8

125 115,4

99 96,7

10,9 31,8 57,3

17 45 73

12,6 31,3 56,1

17 45 71

12,8 31,8 55,4

141,7 128,6 115,8

100 100 97,3

64,5 21,6 13,9

85 33 17

63 22,4 12,6

85 32 16

61,9 24,1 14

119,7 126,9 130,8

100 97 94

Nguồn: phòng tổ chức hành chính công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản

Viên Công đoàn Hà Nội

 Biến động về số lượng lao động

Quy mô lao động của công ty không lớn, chỉ khoảng trên 100 lao động.Trong giai đoạn 2006-2008, tổng số lao động của công ty không biến đổitheo cùng một chiều hướng Năm 2007, tổng số lao động tăng từ 110 ngườilên 135 người, tương ứng tăng 22.7%, do công ty mở rộng việc sản xuất bia.Tuy nhiên, năm 2008, lực lượng lao động có xu hướng giảm xuống còn 133người, giảm tương ứng là 1,5%

Biểu đồ 2.1: Biến động lao động công ty giai đoạn 2006-2008

 Cơ cấulao độngtheo giớiNam chiếm tỷtrọng thấp hơntrong cơ cấulao động củacông ty, docông ty sử dụng dây chuyền sản xuất tự động là chủ yếu, nên chỉ có một sốcông việc cần đến sức khỏe như bốc dỡ hàng hóa Trong 3 năm gần đây, tỷtrọng nam có xu hướng tăng nhẹ vì những người về hưu gần đây chủ yếu là

nữ, khi tuyển dụng lao động thay thế, công ty lại tuyển lao động nam nhiềuhơn Tỷ lệ lao động nữ cao cũng sẽ gây cho công ty nhiều khó khăn trong giảiquyết chế độ thai sản, ốm đau, nuôi con…, việc tăng ca cũng bị hạn chế dosức khỏe nữ giới có hạn và ràng buộc nhiều bởi công việc nội trợ

 Cơ cấu lao động theo chức năng

Cơ cấu lao động theo chức năng của công ty khá ổn định và có xuhướng giảm tỷ trọng lao động quản lý, tuy nhiên tỷ trọng lao động quản lývẫn ở mức cao Năm 2007, số lượng lao động quản lý của công ty tăng lên docông ty mở rộng quy mô, tuy nhiên tỷ trọng lao động gián tiếp trên tổng sốlao động toàn công ty lại giảm Tỷ trọng lao động quản lý năm 2008 đã giảm1.8 % so với năm 2006 Đây là một kết quả đáng khích lệ, dù vậy công ty vẫncần phải cố gắng hơn nữa Tỷ lệ lao động gián tiếp : lao động trực tiếp lýtưởng là tỷ lệ 1:4, nhưng công ty vẫn chưa đạt đến tỷ lệ này Năm 2006, tỷ lệlao động trực tiếp năm 2006 là 76,4%, năm 2008 là78,2% Công ty đang cốgắng tinh giản bộ máy quản lý, tạo ưu thế cạnh tranh so với các công ty khác

Theo một cuộc khảo sát gần đây của công ty, tỷ lệ lao động quản lý so vớitổng số lao động của nhiều công ty bia, nước giải khát trên cùng địa bàn hoạtđộng nhỏ hơn tỷ lệ tương ứng của công ty

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2006-2008

1: tỷ lệ lao động trực tiếp

2:tỷ lệ lao động gián tiếp

 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Mặt khác, bảng 1.1 cũng cho thấy trình độ chuyên môn lao động không ngừngđược cải thiện phản ánh công tác tuyển dụng và đào tạo đã phát huy tác dụng

Tỷ trọng lao động phổ thông đã giảm dần qua các năm Điều này có thể đượcgiải thích do quá trình được tự động hóa đòi hỏi những lao động có trình độchuyên môn đã thay thế dần lao động phổ thông, và do số lao động được giảiquyết theo chế độ phần lớn là lao động phổ thông

 Cơ cấu lao động theo tuổi

Công ty có cơ cấu lao động lao động dưới 40 tuổi chiếm khoảng 2/3tổng số lao động Lao động đến độ tuổi về hưu cũng chiếm một tỷ lệ khôngnhỏ, hiện nay tỷ lệ đó là 14% Công ty cần đề ra những kế hoạch, chính sáchbồi dưỡng lao động trẻ để kịp thời thay thế Năm 2008, số lao động dưới 25tuổi là 45 lao động, đạt 33.8% Cơ cấu lao động trẻ có ưu điểm là năng động,nhiệt tình, khỏe mạnh, tuy nhiên có nhược điểm là còn thiếu kinh nghiệm làmviệc, nhiều khả năng nhảy việc tìm kiếm cơ hội việc làm tốt hơn

2.1.4.2 Tình hình tiền lương của người lao động trong công ty

Bảng 2.3: Thu nhập bình quân và năng suất lao động bình quân của công

ty giai đoạn 2006-2008

Đơn vị : triệu VN đồngStt Năm

ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội

Công ty áp dụng hai hình thức trả lương Hình thức trả lương theo sảnphẩm áp dụng cho lao động sản xuất và hình thức trả lương theo thời gian ápdụng cho lao động quản lý Việc tính lương theo sản phẩm khá đơn giản, dễhiểu, người lao động có thể tự tính lương sản phẩm của mình góp phần tạonên tính minh bạch; việc trả lương gắn liền với kết quả lao động của mỗi cánhân, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít đảm bảo tính công bằng, tạođông lực cho người lao động Việc trả lương theo thời gian gắn liền với kếtquả sản xuất kinh doanh,thời gian làm việc thực tế đãphần nào khắc phục

được tính khó định lượng kết quả lao động của cán bộ quản lý, hạn chế tình

trạng đối phó theo kiểu đến làm cho đủ ngày công

Quỹ lương của công ty có những biến động tăng lên đáng kể trongnhững năm gần đây Thu nhập của người lao động tăng khá ổn định,khoảng 10%/ năm Năm 2007, thu nhập bình quân của người lao động tăng

từ 3,21 triệu VN đồng lên 3,56 triệu VN đồng, năm 2008 tăng lên 3,88triệu VN đồng Mức thu nhập trung bình này được đánh giá là khá caotrong mặt bằng chung của xã hội Tiền lương cao và liên tục tăng giúp cuộcsống người lao động được đảm bảo, là động lực lớn đối với người lao động

và góp phần tăng năng suất lao động.Quỹ lương của công nhân sản xuấtthường duy trì trong khoảng 70%-75% tổng quỹ lương

Năng suất lao động của công ty vẫn không ngừng tăng trưởng tronggiai đoạn 2006-2008 Năm 2007, mặc dù công ty mở rộng quy mô, số laođộng tăng lên đáng kể nhưng năng suất lao động tăng trưởng với tỷ kệ khácao(13,05 %) Tốc độ tăng năng suất lao động luôn lớn hơn tốc độ tăng tiềnlương bình quân, tuy nhiên chênh lệch giữa các năm chưa cao( Năm2007/2006, mức chênh lệch này là 2,6%, nhưng đến năm 2008/2007, mứcchênh lệch này giảm xuống chỉ còn 1.5% ) Điều này đảm bảo một trongnhững nguyên tắc tổ chức tiền lương và thể hiện tiền lương tăng không làmtăng chi phí của công ty mà lại là động lực thúc đẩy người lao động làmviệc, góp phần hạ giá thành sản phẩm

2.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty

2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay

Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Đứng đầucông ty là giám đốc, hỗ trợ cho giám đốc là phó giám đốc kinh doanh và phógiám đốc kỹ thuật

Quan hệ trực tuyến được thể hiện rõ trong mối quan hệ giữa giám đốc

và các phòng ban chức năng, phân xưởng sản xuất Giám đốc giao nhiệm vụ

cụ thể từng bộ phận chức năng Trong quá trình thực hiện công việc, giám đốc

chỉ đạo chung, các phòng ban sẽ tự nghiên cứu đưa ra cách tiến hành sao chotối ưu nhất, báo cáo kết quả và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc Cácphân xưởng chiu sự điều hành chỉ đạo trực tiếp từ giám đốc

Quan hệ chức năng thể hiện ở chức năng nhiệm vụ của từng phòngban, các phòng ban này có nhiệm vụ tham mưu để giám đốc ra quyết định vớinhững vấn đề thuộc lĩnh vực của phòng ban mình

Sơ đồ 2.3: Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay

Nguồn: phòng tổ chức hành chính công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội

Giám đốc

Phó giám đốc kỹ thuậtPhó giám đốc kinh doanh

Phòng

cơ điện vận hành máy

Phòng

kỹ thuật công nghệ

phòng

tổ chức hành chính

Phòng tiêu thụ bán hàng

Phân xưởng sản xuất bia

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

Giám đốc: Là người chỉ đạo chung của công ty, điều hành toàn bộ công

ty, đại diện và chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc thực hiện quyền vanghĩa vụ của mình

Nhiệm vụ:

o Phê duyệt các quá trình thuộc hệ thống chất lượng sản phẩm

o Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồngvới các nhân viên dưới quyền

o Chỉ đạo xây dựng các chương trình ngắn hạn, dài hạn của công ty

o Quyết định các chính sách mục tiêu của công ty

o Chỉ đạo công tác kiểm toán nội bộ, thẩm định của công ty

o Điều hành kiểm soát hoạt động của các phó giám đốc và các phòng ban

o Chỉ đạo các phương án nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

o Chỉ đạo điều hành phối hợp các nguồn lực trong công ty để đạt mụctiêu đề ra

o Quản lý công tác tổ chức cán bộ của công ty

o Quyết định đầu tư máy móc trang thiêt bị phục vụ hoạt động sản xuấtkinh doanh

Phó giám đốc kinh doanh: giúp giám đốc điều hành công ty theo phân

công va ủy quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và phápluật về điều hành đôn đốc các bộ phận thuộc lĩnh vực kinh doanh: kế toán tàichính, kế hoạch thống kê, tiêu thụ bán hàng và tổ chức sản xuất Ngoài ra cònchịu trách nhiệm chung khi giám đốc đi vắng

Phó giám đốc kỹ thuật: giúp giám đốc điều hành công ty theo sự phân

công và ủy quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật

về khâu kỹ thuật Phó giám đốc kỹ thuật sẽ điều hành các bộ máy kỹ thuậtcông nghệ, quản lý máy móc thiết bị, sửa chữa bảo dưỡng, bảo hành máy

móc Phó giám đốc kỹ thuật sẽ chỉ đạo trực tiếp phòng công nghệ (KCS),phòng cơ điện vận hành máy

Các phòng ban nghiệp vụ và các phân xưởng của công ty

 Phòng tổ chức hành chính

Chức năng: Giúp đỡ ban giám đốc trong công tác tiền lương, tổ chức cán

bộ, lao động, bảo hiểm xã hội, kế hoạch, quy hoạch đào tạo, bố trí và sắp xếpnhân viên, tuyển chọn cán bộ, công nhân có năng lực, tổ chức công tác hànhchính quản trị, thực hiện chính sách của Đảng và Chính phủ đối với cán bộcông nhân viên, đảm bảo quyền lợi về tinh thần, vật chất ,sức khỏe cho cán bộcông nhân viên

Nhiệm vụ:

o Soạn thảo, chỉnh sửa, ban hành điều lệ và quy chế của công ty

o Làm thủ tục trình duyệt về bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷluật nhân viên

o Lập kế hoạch, thực hiện chương trình tuyển dụng, điều động laođộng đáp ứng nhu cầu sản xuất

o Xây dựng, điều chỉnh, đảm bảo thực hiện các định mức áp dụngtrong xí nghiệp

o Nghiên cứu, đề xuất quy trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lựcđáp ứng yêu cầu của công ty

o Tham gia, chịu trách nhiệm về trả công lao động, thanh toán tiềncông cho người lao động

o Xây dựng, tổ chức, triển khai và hướng dẫn người lao động trongcông tác thi đua khen thưởng

o Lập, theo dõi, quản lý, bảo quản, lưu trữ hồ sơ của cán bộ côngnhân viên thuộc diện xí nghiệp quản lý Giữ gìn bí mật hồ sơ, tàiliệu, số liệu theo chế độ quy định của nhà nước, công ty

o Triển khai thực hiện bộ luật Lao động, đảm bảo chế độ chính sách,các chương trình bảo hiểm dành cho người lao động.

o Báo cáo giải quyết đơn thư khiếu nại

o Thực hiện các chương trình chăm sóc sức khỏe người lao động

o Đề xuất, trình duyệt và theo dõi việc thực hiện, sửa chữa, nâng cấptrụ sở làm việc

o Thực hiện nhiệm vụ văn thư lưu trữ theo quy định của Nhà nước,

cơ quan chức năng

o Tổ chức các buổi hội thảo, giao lưu toàn công ty, đón tiếp và phục

o Huy động các nguồn vốn duy trì hoạt động của công ty

o Kiểm tra tính hợp lệ, hợp pháp của chứng từ thu chi

o Phản ánh đầy đủ tính nhập, xuất, tồn kho và số lượng, chất lượngsản phẩm.

o Giám sát việc sử dụng tài sản, thu mua, chuyển nhượng, thanh lý tàisản theo đúng pháp luật và quy định của công ty

o Xây dựng các biện pháp tiết kiệm chi phí, các giải pháp an toàn tàichính cho công ty

o Tham mưu, để xuất các các giải pháp đáp ứng yêu cầu sử dụng vốncủa công ty sao cho hiệu quả nhất

o Thực hiện công tác thu mua nguyên vật liệu

o Lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, dài hạn của công ty

 Phòng tiêu thụ bán hàng

Chức năng: giúp giám đốc trong việc nắm bắt nhu cầu thị trường đểxây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả; tổ chức khốilượng hàng hóa, chất lượng hàng hóa sao cho phù hợp với thị hiếu người tiêudùng

o Nhiệm vụ:

o Phòng trực tiếp thực hiện nghĩa vụ mua, bán buôn, bán lẻ của côngty

o Theo dõi các đại lý, theo dõi nhu cầu thị trường

o Mua sắm trang thiết bị đồ dùng cho công ty

o Mở quầy dịch vụ giới thiệu sản phẩm cho công ty

o quản lý hướng dẫn, chăm sóc khách hàng

o Thống kê, tổng hợp, báo cáo các số liệu hoạt động sản xuất kinhdoanh trình lên ban giám đốc

o Xây dựng phương hướng, biện pháp nhằm mục đích lưu thông vàtiêu thụ hàng hóa một cách thuận lợi và có hiệu quả cao

o Tổ chức đóng hàng, cung ứng, hoàn thiện thủ tục thanh lý hợpđồng tổ chức kiểm kê hàng, từ đó đề xuất phương án sản xuất kinhdoanh và phương án xử lý hàng tồn định kỳ.

o Thống kê số lượng hàng hóa nhập, xuất trong từng quý, từng năm

o Tuân thủ các quy tắc về sắp xếp hàng hóa trong kho, đồng thời khiphát hàng, nhập hàng phải kiểm tra chứng từ hợp pháp

o Đảm bảo nhiệm vụ KCS hàng hóa trước khi nhập kho

o Nghiên cứu công thức pha chế mới phù hợp với nhu cầu thị trường

và đạt tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm

o Tìm hiểu về các dây chuyền công nghệ sản xuất tiên tiến về bia,nước giải khát

o Tham gia thực hiện tập huấn,bồi dưỡng nâng cao trình độ kĩthuật nghề, huấn luyện kĩ thuật an toàn lao động, vệ sinh môitrường cho lao động toàn công ty

 Phòng cơ điện vận hành máy

Chức năng: đảm bảo máy móc hoạt động bình thường đáp ứng nhu cầusản suất, đảm bảo an toàn cho người lao động

Nhiệm vụ:

o Quản lý, sử dụng máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất

o Thường xuyên bảo dưỡng máy móc thiết bị

o Kịp thời sửa chữa khi có sự cố hỏng máy

o Hướng dẫn đôn đốc người lao động sử dụng máy móc đúng quytrình kỹ thuật để đảm bảo an toàn cho người lao động và có thểnâng cao năng suất lao động

 Mỏ nước khoáng Ba Vì

Mỏ cung cấp nguyên liệu và nước để phục vụ cho sản xuất Nguồnnguyên liệu ở mỏ phải được quản lý chặt chẽ để tránh biến dạng và được duytrì Mỏ đảm bảo luôn co nước khoáng cung ứng khi công ty cần

 Phân xưởng sản xuất nước khoáng và phân xưởng sản xuất bia

Trong mỗi phân xưởng sản xuất lại chia thành nhiều tổ: tổ lên men, tổ

vệ sinh chai, tổ dán nhãn, tổ đóng gói

Các phân xưởng trên chuyên sản xuất nước giải khát và bia các loạitheo kế hoạch đề ra; quản lý tốt số lượng nguyên vật liệu theo định mức quyđịnh về phân công lao động va quản lý thời gian chặt chẽ, đảm bảo thực hiệnđúng quy trình công nghệ sản phẩm

 Nhận xét

Hầu như các cán bộ quản lý của công ty cho rằng không có sự chênhlệch đáng kể về khối lượng công việc giữa các phòng ban, chỉ có một số ýkiến phản ánh rằng khối lượng công việc phòng kế tóan nhiều hơn cácphòng ban khác, phòng kế tóan phải kiêm nhiệm cả chức năng lập kế hoạch

và mua vật tư, nguyên vật liệu

Bảng 2.4: KQĐT về sự chêng lệch khối lượng công việc giữa các phòng ban

Bảng 2.5 : KQĐT về sự chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban

Nguồn: tác giả tự tổng hợpMỗi phòng ban đều thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của mình,không tham dự vào các công việc của phòng ban khác, tuy nhiên vẫn có sựphối hợp khi cần thiết Do đó, các nhiệm vụ được thực hiện một cách thôngsuốt, rõ ràng Hiện nay, công ty chỉ còn một vấn đề bất cập là nhiệm vụnghiệm thu, kiểm tra sản phẩm lại do hai bộ phận phòng kỹ thuật công nghệ

và phòng tiêu thụ bán hàng đảm nhiệm Việc này có thể gây nên bất đồngtrong kết quả và nảy sinh hiện tượng đổ trách nhiệm cho nhau khi có sự cốxảy ra

2.2.3 Thực trạng bố trí sử dụng lao động quản lý của công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước khoáng Tản Viên công đoàn Hà nội

yêucầu

a đạtyêucầu

10 năm trở lên

yêucầu

Nguồn:phòng tổ chức hành chính công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước

khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội

nên rất hiểu tình tình thực tế của công ty Tuy nhiên, độ tuổi các thành viêntrong ban giám đốc đều khá cao, nhiều tuổi nhất là phó giám đốc kỹ thuật 55tuổi, nên tính năng động trong công việc không cao, việc cập nhật áp dụngtiến bộ khoa học kỹ thuật vào công việc không được nhanh nhạy; trình độthực tế của phó giám đốc kinh doanh vẫn chưa đạt yêu cầu Giám đốc làngười ra quyết định cuối cùng, các phó giám đốc điều hành và kiểm soát cácphòng ban thuộc lĩnh vực mình phụ trách Khi giám đốc đi vắng, phó giámđốc kinh doanh sẽ thay mặt giám đốc điều hành công ty.

Phạm vi quản lý của các phó giám đốc không đều nhau, phạm vi quản

lý của phó giám đốc kinh doanh quá hẹp, chỉ có hai phòng ban với tổng cộng

6 người

Thời gian gần đây, tuy gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là chịu ảnhhưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tại Mỹ, công ty vẫn đứng vững và tiếptục phát triển trên thị trường Điều này có được chủ yếu do sự nỗ lực khôngngừng và tài lãnh đạo sáng suốt của ban giám đốc công ty

 Phòng tài chính kế toán

Qua bảng số liệu ta thấy vị trí trưởng phòng chưa đạt yêu cầu vì tuy cónhiều kinh nghiệm chuyên môn nhưng lại chưa qua một khóa đào tạo về quản

lý, còn vị trí thủ quỹ lại có trình độ thực tế cao hơn yêu cầu

Lao động trong phòng chủ yếu ở độ tuổi 30-40 nên vẫn đáp ứng yêucầu công việc của công ty trong tương lai va chịu được áp lực khá cao trongcông việc Trưởng phòng kế toán là người phụ trách chung, xây dựng các kếhoạch vay và tham mưư cho giám đốc nắm được các nguồn vốn một cáchhiệu quả Các công việc cụ thể được các nhân viên trong phòng đảm nhiệm,tuy nhiên khối lượng công việc còn phân công chưa hợp lý giữa các nhânviên Kế toán tổng hợp phải kiêm nhiệm rất nhiều công việc như tập hợp chiphí và tính giá thành sản phẩm, kế toán thành phẩm , tiêu thụ và phân phối thu

nhập, trong khi đó vị trí thủ quỹ chỉ kiêm thêm kế toán tài sản cố định vànguyên vật liệu.

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực phòng tài chính- kế toán

Đơn vị : ngườiChức

Chưađạt yêu cầu

Nguồn:phòng tổ chức hành chính công ty TNHH MỘT THÀNH VIÊN Nước

khoáng Tản Viên Công đoàn Hà Nội

 Phòng tổ chức hành chính

Phòng tổ chức hành chính là một trong những bộ phận chức năng cóvai trò quan trọng trong công ty, phòng có hai chức năng chính là tổ chức

lao động và hành chính văn thư nên việc phân công và phối hợp các nhân

viên trong phòng sao cho hợp lý cũng không phải dễ Hiện nay, các nhân viêntrong phòng đều có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu Trưởng phòng

tổ chức hành chính là người có kỹ năng và hiểu biết rộng về cả hai chức năng