Phân tích tows chiến lược phát triển thị trường sản phẩm máy biến thế và thiết bị điện của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện hà nội

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “ PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO BIẾN THẾ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN HÀ NỘI – TRANEX”1.1 Tính cấp thiết của việc

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “ PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO BIẾN THẾ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN HÀ NỘI – TRANEX”

1.1 Tính cấp thiết của việc “phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội – Tranex”

Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanhnghiệp phải biết rõ đối thủ cạnh tranh, thị phần, vị thế của doanh nghiệp mình trên thịtrường như thế nào Từ đó đưa ra các chiến lược thích hợp Chiến lược thích hợp sẽgóp phần quan trọng vào việc tạo tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giúpdoanh nghiệp có những định hướng đúng đắn trong hoạt động kinh doanh

Trong phân tích chiến lược và các công cụ phân tích chiến lược thì công cụ ma trậnTOWS có vai trò quan trọng và có ý nghĩa trong việc nhận dạng và kết hợp các nhân

tố môi trường trên cơ sở đó giúp doanh nghiệp đưa ra những chiến lược phù hợp Công

cụ phân tích TOWS có ý nghĩa đặc biệt trong phân tích chiến lược Đây là một phươngpháp đồng bộ để nghiên cứu ngoại cảnh của doanh nghiệp gắn liền với tiềm năng bêntrong của nó, cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lựccủa công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động Như vậy, đây làmột công cụ trong lựa chọn chiến lược vô cùng hữu hiệu cho doanh nghiệp hiện naytrong lựa chọn chiến lược Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông quaphân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp

lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dựđịnh thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảngtrống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phùhợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngàycàng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thịtrường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dâychuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu Với việc phân tích môitrường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các

kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnhtranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có

công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnhtốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt Nhữngmặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng,nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể

là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quảntrị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh Trongnền kinh tế hội nhập và mở cửa thì các doanh nghiệp phải đối đầu với vô vàn các khókhăn Và chiến lược phát triển thị trường cũng là một khâu đặc biệt quan trọng cho cácdoanh nghiệp sản xuất kinh doanh

Các doanh nghiệp thiết bị điện và sản phẩm máy biến thế Việt Nam đang thực sựhội nhập vào cơ chế thị trường thế giới lắm cơ hội và đầy thách thức, trong điều kiện

có sự hỗ trợ của nhà nước Với công ty cổ phần thiết bị điện và sản phẩm máy biếnthế Hà Nội thì chiến lược phát triển thị trường sản phẩm là khâu có vị trí ưu tiên trongcông ty hiện nay với môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và chịu tác đông củacác nhân tố moi trường khá lớn và trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp , nhậnthấy quá trình phân tích chiến lược của công ty còn chưa đánh giá đúng và sử dụnghiệu quả công cụ phân tích ma trận TOWS, chính vì vậy việc phân tích sử chiến lược

và từ đó có những lựa chọn chiến lược một cách hợp lý , khoa học chứ không phảitheo cảm quan trong nghiên cứu.Trong thời gian qua em đã thực tập và tiếp thu nhữngkinh nghiệm thực tế tại phòng kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị điện và sảnphẩm máy biến thế Hà Nội, cùng với những kiến thức học được tại trường em đã chọn

đề tài: phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần thiết bịđiện và sản phẩm máy biến thế Hà Nội

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về và phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường cho công

ty cổ phần biến thế và thiết bị điện Hà Nội đặt ra và giải quyết cho công ty được nhữngcâu hỏi về :

- Phân tích chiến lược là gì ? vai trò của phân tích chiến lược cho công ty

- Công cụ phân tích chiến lược ?

- Mô thức TOWS ? quy trình xây dựng , mục tiêu nghiên cứu và phương pháphoạch định mô thức TOWS cho doanh nghiệp ?

- Thực trạng xây dựng và phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trườngcủa công ty ?

- Đề xuất phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường cho công ty?

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài này đối với công ty cổ phần chế tạo biếnthế và thiết bị điện Hà Nội nhằm hệ thống hóa lý luận về phân tích TOWS chiến lươcphát triển thị trường cho công ty, đồng thời từ việc hệ thống hóa những lý luận ápdụng đánh giá thực trạng tổ chức xây dựng và phân tích TOWS chiến lược cho công

ty, cụ thể là chiến lược phát triển thị trường cho công ty cổ phần biến thế và thiết bịđiện Hà Nội Từ đó có những đề xuất về việc phân tích TOWS cho công ty cổ phầnbiến thế và thiết bị điện Hà Nội

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Hiện tại doanh nghiệp chế tạo biến thế và thiết bị điện có kinhdoanh và sản xuất nhiều sản phẩm , mặt hàng trong lĩnh vực điện khác nhau , tuy nhiêntrong phạm vi nghiên cứu của đề tài em xin được tập trung vào nhóm sản phẩm máybiến thế là mặt hàng chính, chủ lực của doanh nghiệp và tập trung vào nhóm thị trườngmiền bắc và miền trung

- Thời gian : Đề tài nghiên cứu của em nhằm phân tích cho doanh nghiệp thấytầm vai trò của công cụ phân tích chiến lược TOWS giúp doanh nghiệp áp dụng tốtcông cụ phân tích chiến lược này trong việc đưa ra chiến lược phát triển thị trường chomình trong năm 2011 và 2012

1.5 Một số khái niệm liên quan đến đề tài “phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội – Tranex”

1.5.1 khái niệm chiến lược

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợithế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môitrường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liênquan” Theo Johnson & Scholes (1999)

1.5.2 Khái niệm quản trị chiến lược và các giai đoạn

Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và hành độngđược thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiếnlược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.”

Các giai đoạn quản trị chiến lược gồm :

- Hình thành chiến lược

+thiết lập nhiệm vụ kinh doanh

+ đề ra các mục tiêu dài hạn

+ Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện yêu cầu

- Thực hiện chiến lược

+ thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

+đưa ra các chính sách phân phối các nguồn tài nguyên

+ huy động kết hợp các nhà quản trị và nhân viên thực hiện mục tiêu chiến lược đã

đề ra

- Đánh giá chiến lược

+ xem xét lại các yếu tố cơ sở cho các chiến lược hiện tại

+ đo lường các kết quả đạt được

+thực hiện các hoạt động điều chỉnh

+ CL tùy thuộc vào những thay đổi trong tương lai

1.53 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường : Chiến lược phát triển thị trường là chiến lượctìm cách bán các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới Theo chiến lược này, khi quy

mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trườngmới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp khác nhau

- Các điều kiện áp dụng chiến lược phát triển thị trường

Áp dụng trong trường hợp:

 DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý

 DN đạt được thành công trên thị trường hiện có

 Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa

 Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng

 Khi DN có công suất nhàn rỗi

 Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.

1.6 Phân định lý thuyết phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường

1.6.1 Khái niệm vai trò và cấu trúc mô thức TOWS chiến lược phát triển thị

trường.

Mục tiêu của ma trận TOWS là trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi

trường bên trong và bên ngoài của DN từ đó hoạch định các chiến lược thế vị phù hợp

Mô thức TOWS là công cụ phân tích chiến lược từ việc tổng hợp những thách thức,

cơ hôi, điểm mạnh và điểm yếu

Hình 1.1 Quy trình phân tích TOWS

Vai trò của mô thức TOWS

Từ việc phân tích TOWS cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực

và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động

Như vậy, đây là một công cụ trong lựa chọn chiến lược vô cùng hữu hiệu cho doanh

nghiệp hiện nay trong lựa chọn chiến lược.

Công cụ phân tích TOWS giúp chúng ta xác định những yếu tố ngoại vi trước rồi mới

đề cập đến các yếu tố nội vi sau, và xem xét các yếu tố thuận lợi trước, bất lợi sau

Định vị các nhân tố cấu thành mô thức TOWS

Thiết lập các phương án chiến lược thế vị cho doanh nghiệp

trong bối cảnh nội vi/ngoại vi.Với doanh nghiệp, bản chất rất quan trọng của chiếnlược phát triển là tạo ra lợi thế cạnh tranh, giành vị thế trên thị trường so với đối thủcạnh tranh

STRENGTHS Các điểm mạnh

WEAKNESSES Các điểm yếu OPPORTUNITIES

Các cơ hội

SO Strategies

CL phát huy điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

WO Strategies

CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội

WT Strategies

CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu của DN và né tránh

các thách thức

Hình 1.2 Mô thức TOWS

Môi trường vĩ mô:

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp vàdoanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được Những yếu tố này biểu lộ các xu thếhay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ) đốivới doanh nghiệp

* Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ

mô, các số liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra.Nhưng số liệuthống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranhcủa doanh nghiệp.Những thông tin kinh tế bao gồm:lãi suất ngân hàng,tỉ giá hối đoái

và giá đô la,thặng dư hay thâm hụt ngân sách,thặng dư hay thâm hụt thương mại,tỉ lệlạm phát,tổng sản phẩm quốc dân,kết quả chu kỳ kinh tế,thu nhập và chi tiêu củakhách hàng,mức nợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động.Khi xem xét những con số

thống kê này,các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xuthế dự báo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp.

* Môi trường dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm baogồm các thông tin như:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọ giáo dục,sởthích,mật độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánhgiá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thông tin này sẽ xác lập nên tập kháchhàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị

sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thịtrường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

* Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần củamỗi dân tộc,mỗi đất nước.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cuangười dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâmnhập thị trường.Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cựccủa người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ.Nghiên cứu kỹ môitrường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tíncủa doanh nghiệp.Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường

có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

* Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật của nhànước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thayđổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thời cũng lám phát sinh những khókhăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệpcòn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền.Bởi mỗi lần thay đổichính quyền là một loạt các chính sach mới ra đời

* Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đãlàm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiềutính năng độc đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắmbắt được những công nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thếphát triển của xã hội.Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏidoanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầuđó…

- Môi trường đặc thù( ngành ) : : là môi trường của ngành kinh doanh mà DN

đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN vàđồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN

* Thị trường các nhà cung ứng: Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống

mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứngcho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như vậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiềuvào các nhà cung ứng.Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả làdoanh nghiệp sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sảnxuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm giánđoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh

* Thị trường khách hàng :Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua cácchỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trườngmới.Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗidoanh nghiệp.Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó,họ sẽ chuyển nagy sang tiêudùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác đểthoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất

* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Với một ngành kinh doanhkhông phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều cácdoanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lơi ích to lớn đemlại từ số đông khách hàng Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thứcriêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủcạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía

họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc bằng những sản phẩmmới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng

* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàngluôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo,nước…Nhữngmong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mớikhác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt.Sự ra đời của loại sản phẩm mới

sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách hàng sẽ quay lưnglại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách

hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng Yêucầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó.Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệmới khác Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tínhhay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thuhút thêm được khách hàng mới.

* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạtđộng hiêu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnhvực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh,tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó

- Phân tích môi trường bên trong : Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến

lược kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình.Đóchính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệpkhác.Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?Câu trả lời nằm ở chính những nguồnlực mà doanh nghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài.Các nguồn lựcnày đóng vai trò như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạtđộng được.Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêucầu đòi hỏi của từng chiến lược kinh doanh.Sự tham gia đóng góp của các nguồn lựccũng khác nhau không nhất thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sứcmạnh riêng,rất khác biệt.Nếu các nhà quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh vàđiểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực

ấy Các nguồn lực được chia ra lam hai loại:

* Nguồn lực bên trong:bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân lực,khoa học công nghệ,tài sản cố định như nhà xưởng,máy móc,kho tàng,các phương tiệnvận tải,uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, tất cả thuộc sở hữu bên trong doanhnghiệp.Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinhdoanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lựckhác,các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình đểtạo ưu thế cạnh tranh.Ví dụ như các doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ chi tiêu nhiềucho hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,…tạo ra nhữngđặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm như vậy sẽ hấp dẫnkhách hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là ưu thế cạnh tranh của doanh

nghiệp.Đặc biệt những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự

có lớn,họ sẽ không phụ thuộc vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp

là hoàn toàn chủ động.Ngược lại các doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thìthường tập trung vào khai thác những tiềm năng đó như trí tuệ, chất xám của conngười Đó cung là một ưu thế cạnh tranh

*Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanhnghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình

Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanhnghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn cóđược.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặcbiệt với lãi suất ưu đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp.tăng cường khả năng tàichính

1.6.2 Định vị các nhân tố cấu thành mô thức TOWS

• Mô thức IFAS

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của

DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố đượcxem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào

đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặcthù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm

xác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan

trọng của từng biến số

Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mứctrung bình

Các nhân tố bên

trong

(1)

Độ quan trọng (2)

Xếp Loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4)

Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai

trò quyết định đến sự thành công của DN

Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)

đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tốđến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác địnhbằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thànhcông.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quantrọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số

điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định

tổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Các nhân tố chiến

lược

Độ quan trọng

Xếp Loại

Tổng điểm quan trọng

Chú giải

Thiết lập các phương án chiến lược thế vị cho DN

• Phối hợp S + O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ

Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm và khả năng sản xuất để đẩy mạnh sản xuất tận dụng cơ hội nhu cầu đang gia tăng mạnh của thị trường và sự ủng

hộ của các đơn vị trong ngành để tranh thủ chiếm lĩnh và mở rộng thị trường

• Phối hợp S + T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ

Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm sản xuất, công nghệ sản xuất hiệnđại để cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm nâng cao tính cạnh tranh nhằm né tránh các nguy cơ về cạnh tranh đang gay gắt trên thị trường

• Phối hợp W + O : Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Tận dụng cơ hội về nhu cầu tăng cao của thị trường để đẩy mạnh doanh thu và lợi nhuận, khắc phục các điểm yếu: thiếu vốn kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ sở , mở rộng sản xuất

• Phối hợp W + T : Khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ

Khắc phục các điểm yếu về vốn lưu động, cải thiện đồng bộ sản xuất, để hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài như: cạnh tranh gay gắt, cải thiện sự nhìn nhận của khách hàng đối với sản phẩm

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO BIẾN THẾ VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN HÀ NỘI

2.1 Phương pháp nghiên cứu

2.1.1 Thu thập dữ liệu

- Dữ liệu sơ cấp : Phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấp là tiếnhành điều tra phỏng vấn chuyên sâu các lãnh đạo cấp cao của công ty Nhờ đó có đượcnhững thông tin chính xác nhất về tình hình phân tích môi trường chiến lược của công

ty, cũng như phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2010-2015

Phương pháp điều tra khảo sát :

+ Điều tra khảo sát nhân viên trong công ty

+ Điều tra khảo sát khách hàng

Lấy từ phòng kinh doanh :

+ Báo cáo dự kiến tăng trưởng doanh thu 2008 đến 2010

+ Báo cáo tình hình môi trường kinh doanh

Lấy từ phòng kế toán về các kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trongnhững năm gần đây trên thị trường :

+ Báo cáo tài chính năm 2009, 2010 của công ty

+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần chế tạo biến thế vàthiết bị điện Hà Nội

+ bảng cân đối kê toán 2010

2.1.2 Phân tích dữ liệu

Qua các thông tin và dữ liệu phân tích được bằng sử dụng phần mềm phân tích dữ liệukinh doanh SPSS trong công tác phân tích TOWS chiến lược của doanh nghiệp còntồn tại những ưu điểm và nhược điểm

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến việc phân tích TOWS chiến lược

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các nhân tố :

- Kinh tế :

* môi trường vĩ mô :

Mặc dù GDP năm 2010 ghi dấu ấn khả quan với tăng trưởng liên tục tăng sau các quýcủa năm và đến quý 4/2010 ước đạt 7,34%, tuy nhiên lạm phát tăng 11,75%, lãi suấttăng cao trở lại sau điều chỉnh lãi suất cơ bản, và thị trường ngoại hối, vàng, chứngkhoán chưa ổn định đã ảnh hưởng đến góc nhìn của doanh nghiệp về triển vọng kinhdoanh trong 12 tháng tới

Doanh nghiệp Tranex cho rằng tỷ lệ lạm phát năm 2010 của Việt Nam ở ngưỡng haicon số ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định chiến lược kinh doanh trong năm 2011.Bên cạnh đó, các yếu tố như đơn đặt hàng, tài chính, chi phí đầu vào cũng như nguồnnhân lực vẫn là vấn đề mà doanh nghiệp lo lắng

Lạm phát cao làm giảm giá trị đồng tiền trong nước Khi các mức giá cả trong tươnglai khó dự đoán hơn thì các kế hoạch chi tiêu và tiết kiệm hợp lý sẽ trở nên khó thựchiện hơn nữa đối với Tranex hiện nay chủ yếu là đầu tư cho hoạt động sản xuất giá cảtăng mạnh sẽ làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến khả năng cạnhtranh của các doanh nghiệp trong ngành và toàn bộ nền kinh tế nói chung và Tranexnói riêng

Lãi suất là biến số kinh tế nhạy cảm, sự thay đổi của lãi suất sẽ tác động làm thay đổi

hành vi sản xuất và tiêu dùng của xã hội Về phương diện lý thuyết cũng như thực tiễncác nước đã chứng minh, sự thay đổi lãi suất thực sẽ có tác động nhạy cảm đến sảnlượng và giá cả

Hiện tại với Tranex sự gia tăng lãi suất làm tăng chi phí vốn vay ngân hàng đòi hỏi

dự án đầu tư sử dụng vốn vay ngân hàng phải có tỷ lệ lợi nhuận lớn hơn và kết quả là

số dự án đầu tư có thể thực hiện với mức lãi suất cao hơn này có thể giảm hay nói cáchkhác, đầu tư cố định có thể giảm Ngoài ra, lãi suất cao cũng làm tăng chi phí lưu giữvốn lưu động như hàng trong kho, với công ty cổ phần và chế tạo biến thế Hà Nội chiphí kho là khoản chi phí khá lớn và do vậy, tạo sức ép lên doanh nghiệp phải giảmđầu tư dưới dạng vốn lưu động

* môi trường ngành :

- Cạnh tranh và thị trường cung ứng :

Hiện hầu hết sản phẩm thiết bị điện "nội" đang phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với sânphẩm có xuất xứ nước ngoài như Trung Quốc, Indonesia, Thái Lan ngay trên "sânnhà" Không chỉ chiếm thị phần "khiêm tốn", việc đầu ít", nghiên cứu để sản xuất các

loại máy có giá trị cao như các loại máy biến thế truyền tải, các loại TU, TI, các loạimáy ngắt 110 kV, 220 kV từ các DN nội địa vẫn chưa được quan tâm đúng mức

Ở phân khúc mặt hàng thiết bị điện dân dụng, ước tính mỗi năm, thị trường Việt Namchi khoảng 500 tỷ đồng cho nhu cầu mua sắm trang bị Nhưng ở thị trường này, hàngngoại vẫn là chủ đạo nhờ sự phong phú đa dạng về chủng loại, mẫu mã như Clipsal,National hoặc những sản phẩm trôi nổi nhưng có giá cả rất dễ chịu

Một số sản phẩm có thương hiệu của Việt Nam được người tiêu dùng biết cũng phảirất vất vả trong cạnh tranh giành thị trường với hàng ngoại

Các chuyên gia cũng cho rằng, khó khăn lớn nhất của ngành sản xuất thiết bị điện là cótới 60-80% nguyên liệu dùng trong sản xuất như đồng, nhôm, kẽm, thép kỹ thuật dầucách điện đều phải nhập khẩu do trong nước chưa sản xuất được Nhiều linh kiệnphụ trợ như điều chỉnh điện áp cho máy biến thế, các thiết bị đóng ngắt, thiết bị đổi nốitiếp điểm đều phải đặt hàng từ nước ngoài

Đó là chưa kể các DN trong lĩnh vực này thường có xu hướng sản xuất khép kín, tựthực hiện từ A đến Z các công đoạn gia công cơ khí từ khâu pha, cắt nguyên liệu, làm

vỏ máy, lồng bối dây, kể cả sơn vỏ, đóng gói thay vì phối kết hợp, phân công để pháthuy thế mạnh của nhau nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư, tiết kiệm chi phí quản lý, mặtbằng sản xuất

Sự hụt hẫng từ các DN trong nước cũng không được bù đắp bởi các doanh nghiệp cóvốn đầu tư nước ngoài Đã có những sản phẩm máy biến áp của các DN có vốn đầu tưnước ngoài "bị từ chối" không thành văn tại các công trình điện hay một liên doanhkhác phải bán lại cổ phần cho phía Việt Nam Nguyên nhân chính được các chuyên giacho là bởi chất lượng điện áp chưa ổn định

Trên thực tế, thiết bị điện của các nhà sản xuất có vốn đầu tư nước ngoài đều theo tiêuchuẩn quốc tế, nhưng có tỷ lệ dao động về điện áp rất thấp Do lưới điện Việt Nam cómức dao động lớn hơn về điện áp, nên khi sử dụng các thiết bị này hay bị ngắt mạch

và nhảy cầu dao, gây mất điện

Nhà sản xuất máy biến áp, biến thế Hà Nội Tranex thừa nhận, nếu làm độ dao độnglớn, thì tốn nhiều vật tư, nguyên phụ liệu hơn và giá thành sẽ tăng lên, cạnh tranh gặpkhó khăn Trong khi đó, thị trường Việt Nam chưa thực sự lớn để các nhà đầu tư nướcngoài đầu tư mạnh vào máy móc, thiết bị, nhằm nâng cao sản lượng.thị trường chung

đối với các doanh nghiệp trong ngành đều chưa thực sự thuận lợi cho doanh nghiệpphát triển.

Một số đối thủ cạnh tranh với Tranex đó có Công ty TNHH Nhật Linh cạnh tranh lànhmạnh và là một trong những doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện hàng đầu ở nước ta ,Một số doanh nghiệp khac trong ngành như : Công ty cổ phần chế tạo thiết bị điệnĐông Anh , công ty cổ phần thiết bị điện và biến áp hà nội HBT đều là những nhàsản xuất , lắp ráp và kinh doanh có tiếng Và là những đối thủ cạnh tranh “khó xơi “đối với Tranex

Tuy nhiên,với những gì mà Tranex đã đứng vững và đã làm được để cạnh tranh,Tranex đã đánh vào khoảng trống thị trường ở các tỉnh , huyện.và chiếm và giữ được 1phần thị trường của riêng mình

- Chính trị - pháp luật :

Việt Nam là nước có nền chính trị ổn đinh , Thể chế chế chính trị Việt Nam có sựbình ổn cao tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanhnghiệp Việt Nam nói chung ,ngành thiết bị điện và Hà Nội Tranex nói riêng và ngượclại các thể chế chính trị không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt độngkinh doanh trên lãnh thổ đó

Pháp luật tạo ra môi trường bình đẳng cho doanh nghiệp hoạt động ,bảo vệ doanhnghiệp khi các doanh nghiệp tuân thủ pháp luật ,có thể có ưu đãi với một số loại hìnhdoanh nghiệp nhất định Tuy nhiên ,hạn chế nhất định đối với các doanh nghiệp như là

sự hạn chế về mặt hàng , quy mô kinh doanh ,các loại thuế…

Mỗi một nước có hệ thống luật pháp riêng để điều chỉnh trực tiếp hoặc gián tiếp cáchoạt động kinh doanh trong nước cũng như quốc tế của các doanh nghiệp

Luôn có những luật mới ra đời, có những thay đổi trong luật cũ và những văn bản dướiluật giải thích mới cho luật hiện hành Những thay đổi này có thể gây không ít khókhăn cho các doanh nghiệp

Những luật mới thường đưa ra những trở ngại và thách thức mới Những nhà kinhdoanh luôn phải sẵn sàng đối phó với những thử thách mới, cơ hội mới khi có luật mớiban hành cùng với những thay đổi thường xuyên và nhanh chóng trong các tiêu chuẩn

về kinh tế - xã hội, và các tiêu chuẩn về pháp luật Một thị trường đã bị đóng có thể độtnhiên được mở cửa v.v…

- Công nghệ :

Thị trường sản xuất cũng như kinh doanh máy biến áp và thiết bị điện là ngành đặcthù, đòi hỏi các doanh nghiệp tham gia vào ngành này phải thực sự có năng lực ,chuyên môn cao về kĩ thuật và công nghệ cũng như tài chính và chiến lược kinh doanhtốt Công ty cổ phần Chế tạo máy biến thế và thiết bị điện Hà Nội TRANEX gia nhậpthị trường hơn 10 năm, tuy nhiên so với các đối thủ trong ngành , TRANEX vần thực

sự còn non nớt về cả công nghệ lẫn tiềm lực tài chính, nhân lực

Nhìn chung thị trường nghành kĩ thuật về máy biến thế và thiết bị điện tại Việt Namcòn thấp do điều kiện chung về nguồn vốn lẫn công nghệ còn lạc hậu, chính vì vậyTranex cũng không nằm ngoài mặt bằng chung về công nghệ còn lạc hậu Cần đầu tưchiều sâu để cung cấp thoả mãn nhu cầu của thị trường các sản phẩm thiết bị điện Quyhoạch phát triển ngành sản xuất thiết bị điện giai đoạn 2006-2015 đã được phê duyệtcuối năm 2008 với mong muốn sản xuất trong nước sẽ đáp ứng trên 60% nhu cầu cácsản phẩm của ngành

2.2.2 Phân tích các nhân tố môi trường nội bộ doanh ngiệp

- Tài chính :

Trong suốt quá trình hoạt động Công ty luôn đảm bảo tình hình tài chính trongsạch,lành mạnh,đảm bảo các nghĩa vụ nộp thuế ,doanh thu,thuế lợi tức và các khoảnthuế khác của nhà nước nộp vào ngân sách.Qua các đợt thanh tra và kiểm toán luônđược kết luận là đơn vị có tình hình tài chính trong sạch,luôn được bằng khen của uỷban nhân dân thành phố hà nội về thành tích nộp thuế của công ty đối với nhànước.Theo số liệu tình tài chính trên cho thấy tình hình tài chính của công ty đang có

xu hướng ngày một phát triển,mở rộng và đi lên Nhìn chung, trong những năm gầnđây, Công ty làm ăn có lãi.nhờ những nỗ lực cố gắng của Công ty và nhờ chính sách

ưu đãi cả nhà nước, năm 2010 Công ty nâng mức lợi nhuận trước thuế lên8,164,286,258 VNĐ Công ty luôn tìm mọi biện pháp để nâng cao mức thu nhập chocông nhân viên và tìm mọi biện pháp khắc phục khó khăn đưa tình hình tài chính củaCông ty ổn định và khả quan hơn Thực tế cho thấy tình hình tài chính của Công tytương đối lành mạnh và có nhiều triển vọng khả quan trong tương lai Xu hướng tíchcực này càng góp phần làm cho Công ty có tro đứng vững trong cạnh tranh và khẳngđịnh được vị trí của mình trong nền kinh tế thị trường

- Nhân sự :

Công ty cổ phần máy biến áp và thiết bị điện hà nội có tổng số nhân lực gồm 42 cán

bộ công nhân viên cùng với hơn 30 lao động có tay nghề được đào tạo chuyên sâutrong tổ sản xuất

Trong đó có 21% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng trở lên, với tỷ lệlao động nữ chiếm 45,7% trong tổng số toàn bộ nhân lực của công ty

Với đội ngũ cán bộ nhân viên còn ít do quy mô hoạt động công ty còn nhỏ song công

ty có đội ngũ cán bộ làm việc lâu năm, gắn bó với công ty từ ngày mới thành lập chođến nay Cùng với kinh nghiệm,kiến thức và chế độ đãi ngộ nhân sự chủ yếu về tàichính hiện nay của công ty cho đội ngũ nhân viên hiện nay Với nhiều năm hoạt độngtrong nghành kể từ năm 2000, đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty đã gắn bó nhiềunăm cùng góp sức chung lòng cùng công ty trên đà phát triển

2.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp phản ánh thực trạng công tác phân tích TOWS chiến lược của doanh nghiệp

2.3.1 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp

Hình 2.1 Bảng Dự kiến doanh thu trong các năm tới của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội

(VNĐ)

Tỷ lệ tăng trưởng ( %năm sau

so với năm trươc )

nhân sự cũng giúp tăng trưởng thành công cho doanh nghiệp sau sản phẩm và dịch vụ

mới và công nghệ

Hình 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần chế tạo biến thế

và thiết bị điện Hà Nội

số

Thuyết minh Năm nay 2009 Năm trước 2008

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 (IV.08) 41,562,835,962

43,486,244,11

5

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp

15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh

1,933,750,39

0

Nhận xét :

Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể thấy được lợi nhuận sau thuế trong 3 năm 2008,

2009, 2010 của công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội như sau : so

với năm 2008, năm 2009 lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng 209,499,805 triệu

VND

So với năm 2009, năm 2010 lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp là 2,571,900,233 tỷ

VND Điều đó cho thấy năm 2010 doanh nghiệp làm ăn rất có lãi so với những năm

trước rất nhiều Điều đó cho phép doanh nghiệp tin tưởng doanh thu năm 2011 có thể

tăng trưởng 67% so với 2010

2.3.2 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp

Với tổng số phiếu phát ra là 5, số phiếu thu về là 5 Qua phân tích bằng phần mềm

spss, em thu được kết quả như sau:

Lamphat

Tan suat

Phantram

valid phantram Ti le tich luyValid binh

Hình 2.3 : biểu đồ ảnh hưởng của lạm phát đến doanh nghiệp

Nhận xét : có 20% số người được phỏng vấn trong công ty cho rằng lạm phát ảnhhưởng đến doanh nghiệp họ ở mức độ bình thường, nghĩa là tác động không lớn.40% cho rằng ảnh hưởng rất mạnh và 40% cũng cho rằng lạm phát ảnh hưởng mạnh ,nhiều đến doanh nghiệp

Điều đó cho phép nhận định rằng yếu tố lạm phát ảnh hưởng đến công ty Hà NộiTranex không nhỏ

Tan suat

Phantram

Valid phantram Ti le tich luy

Nhận xét : 100% nhân viên công ty được phỏng ván cho rằng lãi suất ảnh hưởng rấtmạnh đến doanh nghiệp điều đó cho thấy mức độ tác động đến công ty cổ phần chế tạobiến thế và thiết bị điện Hà Nội hiện nay khá lớn

Phapluat

Tan suat

Phantram

Valid phantram Ti le tich luyValid binh

Nhận xét : 205 nhân viên công ty được phỏng vấn cho rằng yếu tố luật pháp của việtnam tác động mức độ bình thường đến môi trường kinh doanh của công ty, 60% chorằng luật pháp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng mạnh đến hoạt động và môi trường củacông ty 20% còn lại cho rằng ảnh hưởng rất lớn.

Vậy mức độ tác động từ phía luật pháp thực sự tạo ra môi trường bình đẳng cho doanhnghiệp hoạt động ,bảo vệ doanh nghiệp khi các doanh nghiệp tuân thủ pháp luật ,có thể

có ưu đãi với một số loại hình doanh nghiệp nhất định

Canhtranh

Tan suat

Phantram

Valid phantram Ti le tich luy

Hình 2.5 : biểu đồ ảnh hưởng của nhân tố cạnh tranh với doanh nghiệp

Nhận xét : Cạnh tranh là yếu tố sống còn đối với bất cứ doanh nghiệp nào đang tồn tai vàhoạt động trên thị trường kết quả phân tích qua phỏng vấn nhân viên công ty cho thấycạnh tranh ảnh hưởng lớn đến công ty CP chế tạo biến thế vào thiết bị điện Hà Nội

Tan suat

Phantram

Valid phantram Ti le tich luy

2.3.2.1 Tình hình phân tích môi trường chiến lược của công ty cổ phần chế tạo biến thế

và thiết bị điện Hà Nội

Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội,nhận thấy do quy mô hoạt động của công ty còn nhỏ, cơ cấu tổ chức công ty còn thụđộng chưa hợp lý và công ty chưa thực sự nhận thấy tầm quan trọng của việc phântích môi trường chiến lược của công ty hiện nay ,cũng chưa nắm được vai trò của việc

sử dụng công cụ phân tích chiến lược như TOWS, SWOT vào quá trình phân tíchmôi trường chiến lược chính vì vậy quá trình phân tích chiến lược diễn ra tại doanhnghiệp hiện nay một cách chủ quan , sơ sài chứ chưa áp dụng một cách khoa học công

cụ phân tích môi trường chiên lược vào việc hoạch đinh chiến lược cho chính doanhnghiệp hiện nay

2.3.2.2 Thực trạng lựa chọn và định vị các nhân tố cấu thành mô thức TOWS

Các nhân tố cấu thành mngô thức TOWS bao gồm:

 Cơ hội:

 Sự phát triển kinh tế, hội nhập WTO :

Điện và sản xuất thiết bị phục vụ tái tạo điện năng là ngành hạ tầng quan trọng và khảnăng cung ứng và phân phối điện không tương xứng chính là rào cản đối với đầu tư vàphát triển kinh tế Thách thức lớn nhất là vai trò độc quyền của EVN, thiếu tính minhbạch và hạn chế phạm vi cho đầu tư tư nhân, và thu hút FDI trong ngành này là tươngđối khó Cải thiện môi trường kinh doanh và môi trường đầu tư sẽ góp phần đáng kểvào đáp ứng nhu cầu cơ sở hạ tầng năng lượng của Việt Nam

Thúc đẩy hợp tác với các đối tác nước ngoài là con đường phát triển tiềm năng nhấtđối với ngành này ở Việt Nam Sản lượng tiềm năng của ngành vẫn ở mức thấp vàcông nghệ vẫn lạc hậu, và chỉ có thể phát triển được thông qua hợp lực với các nhà đầu

tư nước ngoài Tài trợ cho các dự án điện là một thách thức, và nằm ngoài khả năngcủa EVN Đòn bẩy tài chính và tiềm năng đào tạo, chuyển giao công nghệ là nhữnglĩnh vực mà chỉ có sự tham gia của các MNC lớn mới mang lại lợi ích trong dài hạn.Môi trường FDI chung ở Việt Nam cũng có thể được cải thiện nhanh chóng nếu thúcđẩy xây dựng các nhà máy năng lượng về khả năng cung ứng - không đáng tin cậy vàgiá cả leo thang - sẽ tác động tới đánh giá của nhà đầu tư về kinh tế Việt Nam, và đượcgiới đầu tư nước ngoài đề cập tới như một rào cản để mở rộng kinh doanh

Nếu rào cản FDI được dỡ bỏ, thì ngành này có thể đạt được mục tiêu tỷ trọng FDI là30% đến năm 2015 Điều này tương đương với tăng công suất lên trên 13.000 MW, vàvới chi phí trung bình cho công suất tạo ra là $1.000/kW, thì tiềm năng thu được từphần đầu tư này lên đến $13 tỷ vào năm 2015 cũng là cơ hội cho ngành thiết bị điệnđược phát triển nhờ phá vỡ được sự độc quyền EVN tạo ra sự lạc hậu về ngành điệncủa Việt Nam

hơn sẽ góp phần đáng kể vào cải thiện môi trường hoạt động cũng như hành lang pháp

lý thông thoáng phù hợp hỗ trợ cho doanh nghiệp hoạt động

 Thị trường trong nước còn nhiều tiềm năng

 Thách thức :

 Sự phát triển của khoa học công nghệ và công nghệ thông tin

Sự phát triển của khoa học công nghệ buộc doanh nghiệp phải liên tục đổi mới côngnghệ nhằm tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu phát triển Ngành điện và thiết bị điện làmột ngành tương đối quan trọng đối với nền kinh tế Ở Việt Nam do vẫn là ngành hẹp,độc quyền dẫn đến công nghệ trong ngành công nghiệp này phát triển chưa cao Cùngvới tốc độ của sự phát triển chóng mặt của khoa học công nghệ Việt Nam còn lạc hậu

so với thế giới nói chung chứ chưa nói riêng đến các doanh nghiệp do không được đầu

tư nhiều dẫn đến sự lạc hậu về công nghệ so với tốc độ phát triển chung

 Yếu tố kinh tế : lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái

 Cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh hơn rất nhiều (trong nước )

 Viêt Nam gia nhập WTO tạo cơ hội đầu tư cho nhiều nhà đầu tư quốc tếchính vì vậy doanh nghiệp quy mô nhỏ như Tranex cũng khó có cơ hội đểcạnh tranh

 Điểm mạnh :

 Doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng với giá cả cạnh tranh

 Khả năng huy động vốn, và tiềm lực tài chính tốt

 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt

 Điếm yếu :

 Cấu trúc tổ chức chưa hiệu quả

 Hoạt động xúc tiến thương mại

Doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào hoạt động xúc tiến thương mại: Quảng cáo,khuyến mại, marketing…

 Đội ngũ nhân lực chưa được đào tạo một cách bài bản, chuyên nghiệp,nghiệp vụ chưa cao

 Chế độ đãi ngộ nhân sự chưa tốt

 Công nghệ sản xuất chưa được hiện đại

 Chưa có khác biệt hoá về sản phẩm ,dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh

CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

3.1 Những ưu điểm và hạn chế của phương pháp phân tích TOWS chiến lược tại công ty cổ phần chế tạo biến thế và thiết bị điện Hà Nội

3.1.1 Ưu điểm :

Công ty nhận biết được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh,chiến lược thích hợp sẽ góp phần quan trọng vào việc tạo tăng khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có những định hướng đúng đắn trong hoạt động kinhdoanh,cho quá trình hoạt động của mình trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranhgay gắt như hiện nay, doanh nghiệp phải biết rõ đối thủ cạnh tranh, thị phần, vị thế củadoanh nghiệp mình trên thị trường như thế nào Từ đó công ty cũng đã đưa ra cácchiến lược cho công ty mình

Hơn nữa công ty cũng đã thực hiện việc phân tích môi trường chiến lược của doanhnghiệp , bằng cách nhận dạng được những điểm mạnh , điểm yếu của doanh nghiệphiện nay để biết được khả năng và vị thế của doanh nghiệp trên thi trường hiện nay vànhững cơ hội , thách thức từ phía môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp đang có hoặc

bị tác động đến

3.1.2 Hạn chế

Mặc dù trong thời gian qua công ty có thực hiện công tác hoạch định chiến lược , cũngnhư phân tích môi trường chiến lược để có những định hướng đúng đắn trong hoạtđộng kinh doanh của mình song công ty mới chỉ dừng lại ở việc hoạch định chiến lược

và phân tích môi trường chiến lược theo những ý kiến chủ quan trên cơ sở nhìn nhậnthấy được chứ chưa phân tích theo một phương pháp đồng bộ để nghiên cứu ngoạicảnh của doanh nghiệp gắn liền với tiềm năng bên trong của nó, cung cấp thông tin